認知用戶價值與交易【完結篇】

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本文作者從效用和幸福的關系著手來講述用戶價值,從對約束條件的講解至對核心用戶進行判斷的方法,一共12個知識點,帶你認知用戶價值,干貨滿滿,希望對你有幫助。

整理復盤了剩下部分的用戶價值的說明,優化了PPT,錯誤之前的用戶價值的上篇文章可以點擊:認知用戶價值與交易

本次分享的部分會從約束條件開始分享,由于用戶價值是一種幸福感的反應,所以會先從效用和幸福的關系來講述用戶價值。

本次分享只有一章,共12個知識點,從約束條件一直到核心用戶的判斷,俞軍老師的分享很大程度上印證了我的猜想,就是隨著市場和外部環境的變化,沒有一招鮮吃遍天的可能,企業更多是靠著每天的深度思考,不斷的權衡和決策來獲取長期的競爭優勢的,創造長期的用戶價值。

一、認知用戶價值

用戶做交易是為了讓自己的效用最大化,效用最大化,我們可以從幸福的這個角度來理解。所以下篇我們首先講幸福這個詞。

薩米爾森的公式:幸福=(效用/欲望),幸福這個東西特別像雞湯。但是薩米爾森不是寫雞湯的。主要是擔心一提到幸福大家都會認為是雞湯。主要是表明了欲望被滿足了多少就是幸福。有些效用不是滿足的,有些是0和1的區別,比如生與死。

有的時候效用是程度性的,是逐步滿足的。除了提升效用以外,降低欲望也可以提升幸福感。你去讀幾篇心靈雞湯,你自己就會很滿足了。大部分的心靈雞湯就是在勸你降低欲望??啃叛鼋档陀?,更加大幅度地降低欲望,那么他的幸福程度就是會大幅度提升的。

當然不看心靈雞湯,不信宗教,你對自己的認知準確了以后,你對效用的分配也會更加的合理化。

其實明白這些原理以后,資源怎么用,錢怎么花,人對自己的認知依然是有限的??偸且J知的更清楚,你認知的更清楚,更合理的分配。那么你的幸福程度也會提高。不光是掙更多錢,消費更多的物品和勞務,其實還是可以合理的分配欲望,也也是可以提升幸福感的。

1. 約束條件改變人的行為改變

價值很多地方說的就是錢,很長時間對效用的認知,價值是勞動的反映。但是在現實社會中創造價值還有身體和心理,這個已經超越了經濟學。你一說產品就要考慮欲望的無限性,包括身體和心理的,傳統的經濟學是不研究這些的。

我們作為一個企業面臨的情況可能更為復雜,遠遠超出了傳統經濟學的范疇。我們要去比較價值,你創造的價值可以讓用戶花錢自由交易。用戶花錢買到的東西一定是高于他花錢的付出,利潤衡量創造價值。

一個企業倒閉不倒閉不是去取決于你是否創造價值。而是要看相比較其他的競品,你的效率是不是更高。直接的評判方式就是GMV。非稀缺商品和稀缺商品價值也是不一樣的。

如果市場上只有一個手機公司,那么他100元成本的東西賣101元就可以盈利,但是又出來一個差不多的手機公司,他生產手機的成本只有90塊錢,賣91的時候,用戶的決策模型就是相對價值。

這時候對于用戶來說買91元的手機,他又獲得了額外的10塊錢價值。這時候使用價值是沒有變的。無論企業賣101還是91,還是賣1塊錢,還是白送,但是售賣的價格一定是高于企業的創造的用戶價值的。當有另外一個企業賣91塊錢的時候,用戶又多了一個差值,用戶的決策模型就是新舊體驗差,還有就是替換成本,有的人時間成本很貴的。

比如他認為去市區的蘋果店麻煩,他認為進一次城等于跨境旅游了,花5個小時去買一個91塊錢的手機不值得。但是另外一個人,一個年輕人覺得時間成本就不是很高,他就是愿意去市區買一個手機。他的替換成本很低,91塊錢買個手機何樂而不為。

所以對于企業來說,無論你是替代別人,還是被別人替代其實就是這樣的。我們說你要創造用戶價值。說我要做一個新手機,他的芯片是最先進的,體驗特別好,你又是在創造了,但是你會不會贏呢,這要看看中這一點效用的用戶到底是有多少。

還要和同類比,有些人說我在乎價格,有人在乎安全性,有些人在乎拍照,這個人痛點是充電,充電5分鐘,通話2小時(但是他要是把這點用到電動車上就會秒殺很多的電動車公司)。

所以產品不一定是越便宜越好,他還是一個打包效用,取決于用戶對你的打包效應是不是滿意的。企業要滿足用戶哪一個欲望的組合,即企業要生產哪個效用組合是非常重要的。

比如北京有這么多餐館,每個餐館其實都是一個效用組合。他可能主要用戶的來源渠道是不同的,可能來自大眾點評,餐館提供的是也一個價格范圍。50塊錢級別的,100塊錢級別的,200塊錢級別的效用是不一樣的。所以不同的用戶偏重的效用是不一樣的,不同的用戶他在乎的效用是不一樣的。

比如吃飯滿足的是什么效用。如果只是補充能量,那其實每個人一頓飯10塊錢怎么都夠了。除了能量以外,有些人還要求好吃,有的人要求還要健康,食材要更健康的,那么20塊,30塊就加上去了。然后商家提供不同的烹飪方法,商家說這個就是賣燒烤的,就是形成了歸類,這個為什么價格高了,因為用戶價值高了。

他有一種分類,歸類感。比如我這個大廚師是米其林出來的。滿足了不同的欲望。你購買的多一份欲望就是多一份用戶價值。就算是日本料理,我這個生魚片每片是冰凍的,還是每片是空運的,效果又不一樣的。

比如我還能找到壽司之神讓他來做壽司,那么我提供的價值又不一樣,假如說壽司之神說這輩子就來中國一次,以后不出國了,那么又造成了一定的稀缺性,你和別人不一樣。

比如高級會員,VIP,總之給你的感覺就是高于別人的。哪怕這個世界上LV包包都可以隨便買了,每人一個。那還是會有人覺得不爽,我就要買一個和別人不一樣的。也就是說我要更貴的。這就是一種價值。

以前蘋果Apple Store剛上線的時候,有一個App是999美元,因為蘋果發布的時候App售價的上限就是999美元。我們每個人都可以開發出這個App,因為它什么功能都沒有。他除了圖標就是上面的五個字,i am rich 我就是有錢。沒有別的任何功能。買這個App下載付費就要花999美元。

但是用戶買它就是彰顯有錢,因為你可以用999美元買一個沒任何用的東西,你說你不是為了彰顯自己有錢,還能是什么。所以他賣了好幾千個。才好幾天就賣了好幾千個,然后就被蘋果下架了,如果沒有下架。我估計能賣幾萬,幾十萬個。

他賣的是什么,就是高人一等的感覺。有些酒吧你買一瓶特別貴的酒,他送過來的時候上面放煙花的。這個是什么價值,因為你的這個酒買的很貴。但是貴的那一點效用是什么,如果是口味好一點?;蛘咚钠焚|好一點,反而確定性會更高。但是差的那一點不值得差出這么多錢。

其實他買的就是一個包括了個歸屬感。就是我既要讓周圍的人,不管是隔壁包廂的,還是周圍的人都能知道我買了一個很貴的酒。

這個需求他是通過放禮花實現的。所以你就賺不了這么多錢,你提供的用戶價值到底是多少,除了錢,我們還能提供的用戶價值有無數種可能性??梢詿o限制的疊加,但是最終的效應還是打包,就是怎樣的打包最賺錢。

不同的人理解不一樣,有的人認為你就那么一丁點效用你賣那么貴。要承認每個人的效用都是不一樣的。

因為場景的原因,邊際效應,資源稟賦,認知(信息,思維框架,偏好,偏誤)給你提供的效用。能滿足的欲望不一樣,提供的效應不一樣,效應不一樣,就表示代表的價值不一樣。代表愿意付出的錢不一樣,代表公司能夠賺到的錢不一樣。

2. 損失厭惡

我們講到用戶都是特別厭惡損失的,因為你交易一定是獲得的要大于損失。獲得一定要大于損失的錢。比如我去抖音刷一會兒。我去搜索引擎或者打個游戲。有時候是免費的。你付的不是錢是時間,錢,時間,身體,心理這些。

我付出錢,我認為這個效用一定是大于這個錢的。我付出的時間也好。一定認為獲得快樂是高于這個時間的成本。

因為人是特別厭惡損失的。除非被欺騙被強迫。相同物品的邊際,只能有一個矢量的差別,高和低,但是沒法量化不同物品的效用,不同的人之間也沒法量化。

但是還是有很多人做了很多實驗。無數人做了無數實驗,然后平均下來。大概發現差不多2.5倍。我們用案例解釋一下,如果你今天出門丟了100塊錢,又撿了100塊錢,你丟掉100塊錢的感覺是撿起100塊錢的2.5倍。

所以你今天出門,最好是丟了100塊錢,再撿250塊錢,你就平衡了,大概是這個原理。這個是平均數,你會發現,不同的人不一樣,可能在拜金主義者眼里差距就會很小,在他眼里什么都是錢。也無所謂得和失。

這種人心理很穩定他去炒股票就會很容易。但是正常人損失厭惡就會很痛苦。2.5倍是無數人做了無數實驗找出來的規律。我們一天幾百萬單,差不多4億的GMV,那么我們創造的價值,就是4個億的2.5倍,最少是10億。

如果我讓你停止一天用微信,你愿意花多少錢,1個月你愿意花多少錢。1年你愿意花多少錢。用這種方法計算微信的效用,因為微信沒辦法收費,它本身是一個免費的產品,對免費的產品評估用戶價值就是通過「損失厭惡」,看他不用這個產品多長時間,他愿意支付多少費用。

當然中國沒人做這個實驗。老外有很多教授做這種實驗的。最后算出來Facebook值1000美元。Google值2000美元,他是這么計算出來的。就是你愿意為這個產品停止用一個月,愿意付多少錢。

3. 非稀缺市場上用戶價值有相對性

我剛來公司時候,主要講也是講這個,這可能就能講一兩個小時。之前我對用戶價值是很淺的。

以前對用戶價值的理解,我只覺得是說面向用戶的價值,就是用戶體驗,界面交互。今天下午還有個朋友和我說中國計算機協會CSMM,要開一個大會,下面還有我的名字,因為他覺得一堆技術下面要加一個產品經理,然后他們寫的就是講產品交互與用戶體驗,他們對產品的理解的就是交互,用戶體驗主要就是交互體驗。

十幾年之前,我對用戶體驗的理解主要也是在交互體驗上。除了業務不一樣以外,還是當時理解起來,對用戶價值的理解沒有到效用和欲望。而且今天這么一講,你會發現用戶價值和商業價值根本不矛盾。當時并沒有理清楚。用戶價值和商業價值就是一體兩面的,創造有利可圖的用戶價值。

創造用戶價值對用戶好肯定是很重要的,但是商業怎么辦。廣告可以投放的更多,你收錢的就更多,但是投放多少廣告,什么尺度才是正確的,有沒有參考標準,是和競爭對手相似,還是你怎么做才是對的。還是你推送的廣告多就是不道德的。我推送的廣告方更多,我收錢收的更多,到底哪里是對的。

就是你在這個市場中,這個市場背景,用戶公平性的理解,對價格的理解。如果他們對你的價格的理解就是拿出租車做一個對比,做一個錨定的標準,你也很痛苦。你只能按照出租車的價格作為錨定。

競爭對手是怎么做出來,他可能比你還沒有底線。他可能比我還不講理。但是你真的要最大化嗎?就覺得是不是有負罪感。我到現在覺得這些都不是問題了,我就是來賺錢的,當然你通過用戶價值創造來賺錢。

這個價格是市場決定的,如果市場上別人和我差的很多,我就是可有獲得最高的價格。我的出售的商品的價格是由市場決定的。長期看充分競爭利潤會接近于零。

4. 到底誰是用戶

你在這個市場中,用戶對價格的理解,對公平的理解。比如用戶就是說覺得網約車不能比出租車更貴,那你這么做要考慮這個市場中用戶的認知。一般用戶就是付錢額給你的,付出時間的是你的用戶,就是你的用戶。這個不是一個萬能公式。

用戶除此之外還可能有:客戶,政府,AT,員工,股東,供應商和合作伙伴,替代品被替代品,外部性。所有的這些都可以看作是你的用戶,或者我要做一個策略的改變,甚至一個行為的改變。

對所有的每一方面,他們的改變前,改變后的收益是什么,包括成本。比如石油,你要做價值創造很容易,但是到了價值分配的階段,總有一個環節會被犧牲掉。

機器革命出現的時候,對人類的價值毋庸置疑,但是剛開始的時候,一部分工人就是被代替了。電力,石油,移動支付,其實都是這樣的,他總會有一部分是階段性的受害者,但是長期看,就是在這個階段,怎么樣做價值分配。讓那部分被傷害的,能夠做平衡,完成過渡。所以全部都是價值為正,用戶價值為正是不可能的。

這個時候平衡就要看哪些是關鍵節點,需要大于等于零。站在你這一方面,或者幾方面的正向力量大于反方的力量,這樣時間就會站在你這邊。這個就是價值分配的原理。

人的所有行為都是在約束條件下,追求價值最大化,團體也是這樣的,團體也是有人指揮的,什么組織也是一樣的。小到家庭,大到社會。

比如說我要增加一個外賣或者閃送的新品類,你就需要去思考這個新的用戶價值對所有的其他用戶是否都是正向的。

5. 上癮是創造價值的,但有負向價值,如何權衡?

除了抽煙以外,還有其他的上癮,上癮是有強和弱的。

游戲那就是頭條刷的,那種八卦娛樂,就是那些短視頻。你是否就要做到讓你上癮到讓你一直玩下去。

爭議就比較大,你說要把游戲做到好玩到讓他們能一直玩下去。24小時不想回家,一定要組隊和人家去打,或者滿足什么條件才能獲得一個皮膚。

你可以設計各種條件,刺激人的各種欲望。你可以去分析他們滿足了哪些欲望。這只是其中的一些分類。那這個對還是不對,這個尺度在哪里,那我覺得再說價值觀之前。其實大多數都是經濟學模型。依然回到那個條件。做產品是在約束條件下獲得效益的最大化,我提供的是一個打包的效用集合。這是一個長期價值。

你還是要符合社會的價值。你還是要符合社會的認可程度。你真的是希望小孩在這里花的時間越長越好?你做成這樣。長期價值來看你一定做不下去的。因為他可能喜歡玩到,逃學,荒廢功課。那家長一定就不讓他玩了。甚至社會的干預監督就會過來。一定要控制在合理的限度之內。其實沒有簡單的公式可以判斷,說他是可以測試出來的。

甚至說你還要考慮到一個市場的競爭情況。有時候你會發現市場上其他人開始都是沒有這種引誘別人上癮的游戲,你只要多出一點平均水平,你就會增長的非???。

你會發現熱門的優秀都是因為他滿足了某個點,打動了某個點。市場是一個動態的。競爭對手可以去學你的策略。這樣大家都會上癮,這時候大家社會危害都很大的時候,你退一步,這又是一個相對效應。

因為用戶是會選擇的。因為你的競爭對手要做一個最上癮的游戲,要做一個最八卦的游戲。最娛樂,最軟青色的東西。那一定會留出另外的一個市場機會。那一些人就會收到另外一些約束條件的限制。

其實還是一個主觀判斷。你對這個世界的認知,你對這個世界的主觀判斷,這個世界要變成什么樣子,你要主動避開。

還是說我就是要建立一個標桿的,我就是不做這樣的事兒。我一開始我就不做特別上癮的。我一開始就制作正品,你一開始肯定會喪失很多收入的,但是長期而言,是會有價值的。

蘋果的應用商店從一開始就拒絕了有色情的,不利于青少年的App上架,雖然這個決策短期內收益是受損失的畢竟很多灰色產業的App發上架,但是長期看家長因為無需關心是否有少兒不宜的內容,降低了家長的交易成本,其實是擴大了購買量的。

我認為這個功能很好的反映了俞軍機遇價值觀的講解就是大部分的需求通過短期長期利益就可以考慮清楚,不需要通過倫理價值的判斷方式。

而且你們會看到這個世界上的大公司,口號上都是高大上的,價值觀都很正。這也是幸存者偏差,如果這個公司所有人都是完全自私自利,那這些公司他活不下來的,一定是這個公司的平均利他水平是高于平均值的,才能吸引更多的人。

如果一個公司一上來就是說我要搶最多的錢,最好的糧,你想你會吸引什么人過來。這個也是結果,如果大公司就算他平均價值觀低,也是因為有某個很重要的因素抵消了這個影響,但是長期看一定是有問題的。

很多小公司如果你是奔著做成大公司去的,也要定一個很正的價值觀,至少是一定要高于平均水平,不然一定早晚被翻出來。尤其是現在的這個時代。前幾個我們請了一個HR顧問去分析阿里怎么樣,騰訊怎么樣。其中說道騰訊的理念是做最受人尊敬的個公司。他們說這個理念不行,太模糊了。(這次事件來看俞軍老師是正確的)

不如阿里巴巴的。我說價值觀這個東西。要分開看。這個東西最近兩年收益確實很高。但是過去十幾年收益是很大的。這條對于組織建設的幫助確實很低。

但是對于外部,他靠這一點,能夠讓他的產品體驗是高于其他公司的長期收益,而且可以靠這一點可以吸引更多利他的人才進來,留住了人才。

為什么這兩年不受益了,因為最近這兩年平均的都上來了。大家對于用戶的體驗交互的體驗的理解都是上來了。很少有很差的產品。就算有很差的產品。也會被罵的狗血淋頭,因為整個媒體生態起來了。

企業雖然說是創造用戶價值,但是創造用戶價值和你的生死存亡沒有關系的,只有競爭優勢才能讓你獲取利潤,讓你活下來。你沒有競爭優勢,你再怎么對用戶好,你再怎么高科技都會死的。所以說這兩年騰訊的文化就沒有優勢。

6. 技術驅動和產品驅動

說技術驅動和產品驅動哪個好。特別多的人會問到這個問題。產品經理有什么用,那個我也會做。還有要問產品經理要不要懂技術,不懂技術的就不是產品經理。其實他這個里面還是要回歸競爭優勢的角度。這里面最典型是百度,號稱技術驅動。那么技術驅動是好是壞呢。

其實我本人在百度從來沒有聽說過技術驅動這個詞,這是2010年以后編出來的,你們可以去查以前百度任何的文字記錄,去看百度沒有說過技術驅動這個詞。這個是他后來編出來的。

最主要的原因是Google 走了,你怎么做確實是不重要,因為市場會把你拉到均衡狀態。Google走了,市場上就留出了一個技術驅動的空間。

Google是一個特別大的,標桿一樣的大企業。他這種宣傳技術驅動的概念,最重要的是吸引人才。這個利益太大了。這就是百度為什么成為黃埔軍校。因為技術驅動其實指向所有的技術人才。

但是Google在的時候,你樹立起這個旗幟是沒用的。一個比你更高的在上面,你說你是第二有什么用。沒有任何用,但是Google走了留下了天然的真空,你可以去填補這個。收益太大了,有人才就有成功的基礎。

反正我在百度的時候,一個是需求驅動,一個是工程師文化。需求驅動的本質是面向市場。還是面向用戶。至于工程師文化當然也強調這些,但是已經被異化了。我所看到的,他已經不一樣了,那時候說需求驅動,我們所做的一切都是圍繞用戶需求的。

當然百度所有的用戶需求都是我決策的但是當時的工程師文化,主要是我提的,我們當時3個人管了百度80%90%的工程師產品團隊。那時最關鍵的就是兩點,強調工程師文化,思維為了和傳統公司區別開,百度當時確實是第一個偏硅谷型的,把技術文化帶過來的公司。

原來的其他公司,不管是新浪搜狐網易,還是其他傳統公司哪怕是本土的微軟,他都不太有那種工程師文化。Google所強調的一個點是什么,其實就是一個平等溝通和拿事實說話,拿數據說話。其實就強調了這點,我也很喜歡這個風格。

所以表面說是拿硅谷的文化過來,但是其實是就是我們這個幾個人,我們從從來沒有學過硅谷對硅谷文化的理解。覺得就應該平等溝通,拿事實說話。

所以說百度和當時的很多公司比起來氛圍的差異還是蠻大的。但是到后來這個氛圍慢慢就變了。到后來工程師驅動和技術驅動就變成了一切都要用更好的技術或者以工程師的決定為準,這時候你就會發現他的命中率就會低了。還是要需求驅動,沖著市場做才會有效。

百度的話他一開始到底是技術驅動還是需求驅動,那我覺得從來不是一個是或者否的答案。我覺得中國大部分都是理工學科的學生,無論是學化學還是學物理的。

我們國家不太鼓勵思辨思維的學習。我們還是鼓勵理科的思維,因為文科的思維雖然也是嚴謹的,但是自然科學,它更有規律。往往有一個公式,他的各種價值就可以套用到里面,各種推演的。

所以我們這些習慣理科思考的,往往想找到一個簡單明確的答案。一旦你說你研究的東西,包括產品也好,因為你要涉及到人。產品價值不是你生產的,那是一個稀缺的階段。

當新技術出現的時候,用這個新技術生產的商品本質上都是稀缺的。所以前期你只要有技術,你能生產的更快就行了。但是一旦到了某個階段有競爭,有了充分競爭以后,你就要靠效用來占領市場。所以這里面沒法說技術驅動還是產品驅動。

7. 對于市場份額的理解

百度和Google的競爭,百度確實是后來居上。因為一開始我進去的時候百度還沒有搜索引擎??梢哉J為他是零。比如一個簡單的企業介紹,我從做首頁開始一點點做的起來的。第一篇只有幾百次搜索。但是內個時候,整個市場Google。新浪搜狐可能每一家都占了百分之十幾的市場。

到后來一點點漲,到后來30%,40%,其實這市場份額這事情是非常模糊的,你到底是說是搜索的市場份額,還是商業收入的市場份額。不同的媒體有不同的解讀。市場份額你說是大搜索的市場份額,還是網頁搜索的市場份額,還是說整體的,因為用戶對市場的理解,和你定義的商業互聯網是不一樣的。

他覺得搜索一個圖片到貼吧里面看一篇文章都是搜索。你去做個用戶調研。他認為百度做的全部都要算搜索。因為用戶就是這么理解搜索的。Google主要是網頁搜索。他也有一點圖片搜索。他做的很不好用,我做的是本地調用。他做的不是本地低調用,這個比例就差太多了。

你去做用戶調研,表面上來說很公平,這個百度天然就很占便宜。但是網頁搜索可能百度占比并沒有那么大。

市場上有一半是聯盟流量,只有50%的流量是用戶主動的百度和Google的流量去搜索的。還有50%是通過各種網站去搜索的,那個是可以通過花錢買的。

如果你想占比高一點,你可以花錢去買很多流量,那你的占比就高了。你不花錢買,你的占比又低了。百度從零走上去,后來至少50%的主動性搜索,再怎么樣也比Google多。這個怎么做到首先技術一定是重要的。他不是線性的重要。

8. 不能低于,夠用就好,越多越好,驚喜

產品效用對用戶價值,其實并不是說你什么都做好最好是最好的,其實你還要看成本。分單的準確性還是說派車的時間。

尤其是服務器的性能。定價到底怎么精準,算法和匹配如何提高。還是應答率我是91%,92%,93%是不是到99%才是好的。完全不是這樣的。你會發現有些東西,它就是有門檻的,低于某個值是不合理的。到了某個值可能夠用就好。

低于某個值,比如某些安全你雖然不說,但是你也得做到。還有某些東西,你到了某個值,你會發現好多用戶。用戶的打車距離。他叫了一個車,到底距離多少他會非常不耐煩。

雖然用戶因人而異,但是某個閾值以上她就取消率特別高。她就特別反感。這個閾值范圍內,你每追求的降一點,取消率就是會下降很多,我們追求不是降平均取消率。就說叫車距離低的就好了。

有一些屬性是越低越好的。那就是錢,越便宜越好?;蛘邥r間越快越好。當然這些用戶的效用,我們的成本不是這樣的。效用的曲線是一個樣子,我們的成本的曲線是另外一個樣子。在這里產品是效用組合不是欲望的組合。還有一些是驚喜。我原來沒有奢望這些內容。但是我給他就是一個驚喜。

但是如果你給他一百個驚喜那么你可能要關門了。因為你一定虧本。你給用戶多少個驚喜,什么樣的驚喜,還是剛才那個原則。

我只創造能讓我利益最大化的價值。我選擇這些驚喜選擇一個兩個還是三個,什么組合我就選擇能用最低成本創造用戶的最大效用的驚喜,它是一種組合效用。

9. 技術要做到差異不大,產品差異才價值

說到這里我們再回到百度和Google,要先說到技術門檻,和當時的搜狐,新浪,360,360做得晚。早期包括雅虎微軟,其實都做過搜索引擎,但是從我們內部來說,如果100分式來說,其實大部分除了百度,其他大部分都是在90分左右的 ,那么一部分差距可以讓大部分的用戶在比較之后,他會遷移。

因為遷移成本很低。所以搜索引擎,尤其新浪搜狐,這市場剛起來的時候。他砸了很多錢去燒錢,去拉新,拉新效果很好,但是拉新得有用戶如果他不轉化為高頻用戶,量也不多,一旦它轉化為高頻用戶,他總會用到別的搜索引擎。多數人能看出來誰好誰壞,用戶就遷移了,所以用戶量就不好漲。

用戶的感知價值和Google對比,我們的評分彼此都是在90分左右,有時候,91分,92分或者93分。

但是好多地方我可以通過產品手段提高效果的。比如說更新,其實就是個大數據庫,一個月更新一次就不錯了。我們后來發現Google掛了一個小庫每天在里面更新。

這個小庫可能從效益的角度全球24小時抓取數據。每一個時區24小時都給你抓一遍。用戶對搜索引擎沒有理解,他又不是技術專家,他都是今天碰到這個熱點新聞去搜索一下,明天碰到熱點新聞去搜索一下。

他們去別的搜索引擎都搜索不到,結果我這邊也掛了一個每天同步的數據庫。這個就有一個小缺口。新浪就是要求他的員工七點上班的,因為他發現好多員工是八點上班的。

8點到9點是個高峰。7點前去上班把第一波新聞換掉。就是說晚上8點又是一波新聞。晚上8點又是一波人再換新聞,那我只需要早8點和晚上8點都抓取轉化一遍就可以了。

他們就可以看到新聞了。然后這些人無論是看什么內容,他都能看到最新的。這些case,而且時效性的case每天都有。他根本沒有技術難度。用戶是不知道后面的技術的,這時候就有了高留存。

有些搜索是百度好,有些是Google好。有些就是Google好,你要說學術內容,就是Google好,但是沒關系,很多內容是百度好,再加上出了網易搜索,我還有MP3,圖片,這樣是一個整體,對一個整體來說用戶的影響就是更好了,形成了高留存。

那你說技術要是做不到,讓你和競爭對手整體的上接近百分之百,其實產品只占最后3個點。那技術可能和他都是97分。這個時候,你要是能做的多方便一點,其他的產品就是全白做。

花錢的這種投資,其實Google在國內沒有花錢。我去買個好123網址,去電腦報去投放,去拉新,因為對于新用戶來說,他的舊體驗為零。不管什么用戶,只要沒用過搜索引擎,那么首次使用對他們來說都是一個巨大的shock。

而且到時候他先上了百度,再上了Google,百度就變成了舊體驗,變成就舊體驗有什么好處呢。就是別人要強過你很多,他還需要有一個替換成本。

對于用戶來說想要否定自己的選擇是很難的,這個是好處,一開始有無數的新用戶,前提的是技術到一定程度,再加上產品疊加到一定程度。

那你說這幾個因素疊加到一起,你說技術重要不重要,它是有一個限制的,體驗能到95,97之前,技術是最核心的。其他都沒有什么用。到了那個技術極限點以后,除非你說靠技術能夠遠遠地拉開差距。105,170,那其他的也不值錢。但是你不可能做成這樣的。

所以這個時候別的東西就重要了。你看中國以外的市場,大部分國家是沒有對手的。只靠技術就可以領先,他確實是依靠技術驅動的。所以你看當需要產品驅動的時候,他就會每一個都得失敗。他也做過很多社交產品,因為他技術確實很強。

毫無爭議,能夠后來居上,很多產品一開始他確實是能夠通過技術就建立足夠的競爭優勢。效應差值,這就夠了。其他的無所謂。Google的產品經理確實是打雜的。

因為他的技術就能夠奠定足夠競爭優勢的產品來贏。但這個不是每次都有用的,社交產品要面向用戶做研究的,這些就都得失敗,有些線下的產品,因為很多社交產品它不是靠技術領先就能夠獲得勝利的,Google還有一些甚至有些比如無人駕駛,Google對他進行無人駕駛技術的提升可能會很有用。但是他有一天要做運營的時候,我是不看好的,他一定要去和別人合作。

10. 用戶的分布類型

還有一個例子比如云計算,亞馬遜是先做的,Google是后來做的,但是Google也可以后來者居上。Google的技術就是比亞馬遜好多的。美國企業都是知道的,但是美國企業還是買亞馬遜的多,因為亞馬遜的用戶在這個里面是夠用就好,在這個云計算里面也是夠用就好。

他是說強調面向商戶的整體的一個價值,他可能提供一套很好的套餐,就是性價比以及說服務就是人家買起來方便好用。放心是一個整體的,人家知道你Google技術好,那怕你后來居上,但是還是買亞馬遜的多。

因為不同的企業他想要的效用是不一樣的。只有少數的企業他追求的是技術的那一部分差距它就滿足了。但是大部分的企業他是有一個整體的效用,那就是亞馬遜獲勝。

因為不同的企業他追求的效用是不一樣的,只有很少的一部分企業他追求的是技術最好的。差距其實是滿足的。大部分用戶是有一個整體的效用,就是亞馬遜是最便宜的。

11. 技術無法持續獲得較高的用戶價值

然后再說回到百度和Google這大家可能熟悉,就是前期他的成長可能是靠技術。他確實是一個復雜的組合。

最早是在新市場拿到紅利。但是到后來你會發現。后來的很多的搜索引擎相爭但是他完全爭不走市場份額,他只能拉新,因為他沒有留存。一直是說Google和百度兩個得的平均,因為按照我們的測算標準是差不多的,其他的都差很多。

包括后來起來的搜狗,但是你看到了360的階段。它2013年很快的就搶了百度一大截的市場份額??赡芤荒甓嗨蛽屪吡?0%,可能2年之后20%,但是呢,一開始百度很緊張,各種對抗,但是后來也無所謂了,因為移動市場來了,百度面對那個市場更慌,問題更大,但是360也沒有影響百度,因為市場份額,用戶市場被拉走了。

但是利潤市場完全沒有拉走,因為他的變現能力太差了。一開始為什么360能夠搶,為什么其他的人搶不走。

首先你的搜索質量是不如我的,你就很難搶走,你就算是拉新了。留下的那一部分確實太沒有能力判斷好壞了。一旦變成高頻用戶,他的價值差異就大了。等到他開始做時候已經很晚了。

市場比較成熟,百度一大堆工程師,很容易被挖走的。比較相近的產品,你后來只要接近,第一個像Google他要創新特別難,一旦做了以后很多方向明顯探明了。

我可以從你那邊挖人。我可以用1、2年的時間就達到90幾的線。這個是很簡單的。做到這個以后,然后他就要考渠道。

市場上當你的產品接近,市場成熟,你可能一開始你用技術維持領先優勢,但可能也就一兩年,引用產品維持領先優勢,產品領先優勢等多維護6個月到1年就不錯了,因為產品更容易學,一開始你看我們百度,我們認為自己的產品特別好。

百度的產品團隊是最好的。淘寶的產品這個不好,那個不好,其實都是理解是的線上交互的那個部分,覺得他很多東西都不懂。

結果一做人家的產品就會發現。我們做的很好的產品交互的東西,人家幾周就給你抄襲過去了。他上下游的那些供應鏈,你怎弄都弄不明白。那個的難度完全不一樣的。所以前提的他成長就是靠這個,他確實是一個復雜的組合,最早是在新市場有了紅利。

Google學技術可能競爭優勢更長一點,但是進階以后,他就是不是一個關鍵點了。所以他只能幫你領先一定的時間。如果人家是從產品上學那么時間更短。一個月可能就學會了,可能更快,但是渠道,反而就難學了。

因為360他把技術和產品都學會了以后,她就可以去做渠道了,渠道的對比它是有優勢的,包括他可以用360相關產品快速的觸達用戶,所以他很短的時間內,她就能拿到百分之20幾的份額。但是那個時候百度的競爭優勢已經不在渠道上了,你拉來的那些流量不影響他的收入。

12. 核心用戶,到底誰是用戶

那個誰問過我一個問題,到底誰是用戶,不管是乘客還是司機的,就是誰付錢誰是用戶,誰付時間誰是用戶。百度到底客戶是用戶,因為廣告投放商是付錢的,但是那些搜索的人他不付錢他是不是用戶的,我說這好比你開一個雜志,一開始是讀者是你的用戶,等到廣告商來了以后,廣告商是你的用戶。后者可能更有優勢,因為他變現效率高,他的生存優勢就會強。

就是你的產品是一個完整的形態。后來百度真正的優勢,360根本影響不了就是變現效率強。除了一開始。他建立的渠道,一開始的規模因為競價,競價的人越多,定價越高這強,再加上更早期挖了一堆人做轉化,算法的提高,轉化就高多了。

同樣的1000搜索,百度可能就能夠賺到120塊錢,360可能只能賺到10,20塊錢。差太多了。然后差太多就會怎么樣。這個市場一半是聯盟流量,我錢多我就可以買更多的聯盟流量。

你可能只能買一部分。因為也有邊際效應。我可以做更高的營銷活動。品牌合作,吸引那些客戶。都是有的。所以最后你看是變現效率了。

這時候你會發現我做了一個搜索引擎,你發現在你的搜索引擎比Google高2個點。沒用的,不是說對于搶用戶是沒有用的。他一定能夠搶一波用戶,比如互聯網人,但是市場收益有多少,能超過5個點嗎?肯定超不了多少,就是這幾十萬互聯網人,互聯網從業者,他們可能看出技術上提升的2個點的變化。

但是對于大多數人來說,他是看不出變化的,他們還是會用原來的搜索引擎。特別是百度的變現效率在這里,Google的變現效率肯定也不低。360就是這個原因,怎么打其實你會發現對百度沒啥影響,因為他利潤沒有變。

我還可以舉一個例子,就是美團和攜程兩個之間較量,美團花了一兩年的時間號稱間夜超過攜程了。

本來酒店不都是攜程,美團從零開始說我已經占了一半的市場份額了。超過攜程了,為啥攜程的股價還沒有跌呢?主要利潤就是2000萬訂房間的人,能從這些人身上掙到錢的。

其他的用戶就是量,雖然多但是都是價格敏感性型用戶。他又要仔細比價,又要還要用盡各種優惠條件。

其實從他們身上你很難掙到錢的。所以美團搶走就搶走了。但是份額肯定是低了,但是其實攜程的利潤沒有怎么影響。人家外部一看你的利潤沒怎么影響,那么你的核心競爭力還在。所以你的股價當然不會跌了。

那一個公司來說技術驅動還是產品驅動。沒有簡單的,他是不同階段不一樣的。你永遠是要判斷,這個階段相對這個階段,我自己的能力相對于市場來說,我的資源稟賦有什么樣的機會,我應該去塑造什么樣的競爭優勢,因為競爭優勢才能活下來,而且要持續有的。

就像有一些行業突然政策風向變了。一個人和大老板有親戚關系,又是一個約束條件,要找不同的競爭優勢,持續的保持和維持競爭優勢,你的利潤的保持和維持依靠的是競爭優勢。

當一個企業低于市場效益還能存活,一定是靠運氣的。這是一個進化的過程。任何一個的階段你都要找當前階段的競爭優勢是什么。

根據這個競爭優勢去判斷到底是技術能創造,包括技術的哪一個部分可以,穩定性,還是算法,還是其他的規模,交互,你做一個手機,他的屏幕是個競爭優勢,電池是個競爭優勢,相機是個競爭優勢,各方面都有可能。

有的時候這個公司能贏就是靠著上下游的合作。我們有一個階段,我們的融資能力就是我們的競爭優勢。他無所謂產品技術,老有人說技術重要,產品重要,我就覺得很好笑,沒有簡單答案的,完全取決于你對這個階段你對公司的判斷。

而且判斷不可能是都準的,一定是有試錯成本的,他一定是一個組合的,復雜的結論。而且總是在變得,因為外界條件,市場條件也在不斷地變化。

作者:阿潤,公眾號:阿潤的增長研習社(ID:arungrowth365)

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評論
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  1. 作者的經歷和講述很深入,好文

    來自四川 回復