產品經理啟示錄(二):產品經理的產品觀

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做產品是產品經理必備的技能之一,那如何做出一款成功的產品呢?做產品時會遇到的問題有哪些?如何解決呢?讓我們帶著這些問題來看一看作者是如何分析的。

上篇文章我們聊完了產品經理的職業觀,這篇文章,我們來聊了產品經理的產品觀。

在開始之前,請大家自我拷問,有沒有做過失敗的產品,現在回想起來當時為什么會失???

一、 成功多是偶然,失敗多是必然

首先我自己做過很多失敗的產品。

失敗是我們不愿意看到的,但很多產品既然已經失敗了,那我們就坦然接受這樣的事實,深度去復盤總結,回頭看看到底是哪一些地方出了問題。

很多失敗的產品放到現在其實一眼就能看原因。而當時限于自己的認知水平,是沒有意識到的。而且市面大多數失敗的產品,在復盤的時候往往你覺得他其實是必然的。

有沒有一種方法保證我們做產品肯定能夠成功了,很遺憾的說是沒有。

那這是不是意味著我們做產品經理這個崗位就沒有意義的呢?其實不是的。我們做產品這個崗位其實就是為了提高產品面世后的成功概率,將產品在調研、定位、立項、研發、推廣過程中不應該犯的錯誤扼殺在萌芽狀態。

下面我以我慘痛的失敗的產品經歷現身說法。先說下這個項目背景,2019年的時候智能音箱大火,我們也準備做一個這樣的東西,經過市場分析我們定位要做一款兒童故事機,就是給兒童的智能音箱。最終結果就是老板定的年銷量5萬的任務,后來只賣了600臺,大多還都是親戚朋友買的。

現在我們來復盤下這個產品的失敗。首先看到這個,我們提煉出的關鍵詞是2個:1是智能語音,2是故事。如果這兩個核心不成立,那么這個產品就不成立。

首先是智能語音。當時整個國內的這種語義識別技術還是普遍比較落后,大家應該還記得當時智能音響剛開始的時候大家都調侃它們為“人工智障”吧。

我們的產品也是如此,所以當你和它說話的時候它的回答總是詞不達意,尤其面對語言水平本身就不成熟的孩子群體,這個產品的語音體驗簡直是災難。但當時團隊就覺得好像國內大家都是這個水平,我們做的只要比同行好一點就沒啥問題。但現在回頭看的時候,絕對不是這樣的,用戶只關注他用你這個產品時候的體驗,既然叫智能,那么對話就必須要智能。

其次是故事內容。我們團隊本身是不做內容的,所以就只接入了一些公共的免費資源,抱著僥幸的態度覺得這些免費的資源已經足夠多了,不需要掏錢再接入些付費的內容資源,這就導致用戶在使用過程中想聽的一些東西都沒有,如果恰好問了三個資源都沒有,用戶絕對會失去耐心。

現在想想,為什么有的內容要收費,有的內容要免費,就是因為那些內容是高頻熱門所以內容提供方才會收費,至于免費的內容大多就是一些比較陳舊的。

現在回頭想一想,確實太傻了,不僅是因為在這兩個重大的事情上判斷錯誤,同時還把時間花在了很多細枝末節的地方把自己感動。

當時為了給產品調一個即看起來有檔次,又能容易透光的顏色,我去工廠反復的調外殼原料不同成分的混合比例,前前后后有三個月的時間。

為了那個故事機的燈效做的更溫馨一點,嘗試了很多方案,前后又花了兩個月的時間。不是這些細節不值得去打磨,而是有點舍本逐末,忘記了重點。

很多產品成功往往屬于偶然,因為它有很多因素構成的,有發售的時間,大眾當時對產品的一些接受程度,或者就一些爆款的事件把產品拉起來了。但大多數產品的失敗是必然的,你回頭去看,你一眼就能看到,它其實當時做了很多錯誤的決定。

二 、資源不足是常態

做產品我們避免不了的一個話題就是資源問題。不管是成熟的大公司還是初創公司,其實資源不足本就是常態,如果有了解過組織行為學的大家肯定知道,就辦公室的政治其實就是來源于資源不足。所以不要再去抱怨資源不足了,我們產品經理就是在這種資源約束的條件下做出來優秀的產品。

這里分享兩個方法來處理資源不足的問題:

  • 第一種處理方式是硬處理。比如說你的產品可以規劃兩三個階段,第一個階段集中資源就去做一兩個核心的功能,讓產品跑起來,第二個階段再在完善,第三個階段去優化,有點類似我們常說的先做一個MVP?;蛘哒f通過一些產品的巧妙設計,讓本來應該比較復雜的產品變得簡單。我記得我以前看過一個產品經理做聊天室的方案,他是怎樣巧妙做的?其實聊天室不就是你說一句,我看了再說一句嗎。后來他就做了一個類似留言的功能,在比較短的時間內自動刷新一次,然后再把界面改的看起來像一個實時聊天軟件的界面。
  • 第二種處理方式就是軟處理。就是剛剛說的辦公司政治,說政治有點嚴重了,就其實你平時多注意下和同事們的的關系,有意識在關鍵資源人那邊做做功課,倒不用特意做什么大動作,就是交單的時候多聊兩句,朋友圈點贊后評論兩句,類似這樣的滲透到平時的工作中。

所以資源不足一定是常態,不要去抱怨,我們能做的就是去解決問題。

聊完了資源,我們來講講權威和數據。

三 、不迷信數據 不迷信權威

先看數據,在現在這種互聯網信息發達的情況下,很多人產品經理做出判斷的時候,就是依靠一些數據調研報告去直接下結論。這個燈要擺在右邊還是左邊?它去做一個ab測試,看哪一個點擊率高,那就是按照這種方法去做。

這個產品要有什么最重要的功能?發一個問卷,大家投票,投票最高的就先去做。這種方式好不好呢?好,也不好。好的一點是其實他也是一種調研用戶的方式,他給出的數據是有一定的參考價值的,但不好的一點是容易陷入數據誤區。

幸存者偏差,我想這個經典的例子大家都知道,就是飛機中彈的例子。是二戰的時候,美軍統計飛回來的殘疾飛機中彈的部位,發動機的彈孔最少,機翼的彈孔最多。很多人工程師就覺得應該加固機,但其實我們是多考慮一下,應該加固的是發動機,因為發動機壞了更多的是它就沒有就回來。

張小龍甚至更極端的說了一句話,數據產品經理就是個笑話。

所以在面對數據時候,我們要考慮三個問題:

  1. 數據的準確性
  2. 樣本數量的完全性
  3. 樣本類型的完全性

數據的準確性,可以通過交叉驗證的方法來處理。樣本數量的完全性,就需要我們樣本數量要到達一定的量級。樣本類型的完全性,就需要我們的樣本覆蓋目標客戶的各類人群。

同樣對于權威也應該是這樣的態度。最近幾年有一個很流行的觀點叫第一性原理,他是將你處理一個事情,應該從他最根本的本源去出發。其中實踐第一性原理最知名的人當屬大家熟悉的馬斯克了。

馬斯克造火箭前,大家都覺得火箭太貴,而且技術難度太大,是國家級選手才能玩的東西。但火箭的成本真的那么貴嘛?機身成本高,老馬直接用不銹鋼,汽車制造工藝繁瑣且成本高,Model Y直接上一體壓鑄結構件。

老馬之前如果有人說要用不銹鋼做火箭機身,要用一體壓鑄件制造汽車,可能會被別人看做有精神病,但往往一些劃時代的產品就在打破了傳統的權威和思維定式。

小米在做他們第一款全面屏手機的,所有人都覺得不可能,但團隊里的年輕人覺得這樣的產品才夠酷,雷總當時說不計成本,不考慮量產,就去研發這樣的產品。

我們知道小米全面屏手機出來前,其實小米業績一度陷入危機,而且手機行業內基本下行的企業都很難起死回生了,但16年他們團隊真的把全面屏手機做出來了,足夠酷,足夠牛逼,下墜的小米一下子就涅槃重生了。

說完了大的案例,我講一個我親歷的小案例。在安防行業里面,??低暯^對的是龍頭的統治地位,他們做的很多產品是我們后來企業的標準。

我們當時做安防攝像頭在決定機器尾線長度應該是多少的時候,也直接參考了他們的標準,從內到外總長40cm。但產品上市后,很多線下的客戶反饋這個長度是不夠的。

如果你是產品經理,你的第一反應是什么?是不是“人家行業老大這么多年了都是這個長度,我們這么做肯定沒問題,一定是客戶他使用的不正確?!?可作為產品經理的我就去實際場景看了,為什么用戶會提出這個問題,確實在線下渠道用戶裝機的時候,如果有拐角同時需要把尾線放到防水盒的時候,這個長度確實是不夠的。

后來我經過去實際的考量,最終得出了70cm是一個比較合適的長度,后來我們整個系列產品的尾線長度就改成了70cm,從此之后再也沒有客戶說過我們的尾線長度不夠。

所以對于權威的這件事情應該樹立一個這樣的態度:他是一個標準,可以用來參考,更是一個機會,可以用來打破。有本書叫《創新者的窘境》,里面講了為什么一些大的非連續性創新總是在小公司誕生了,那是因為小公司沒有前面的思維定式,更容易做突破。

在權威的面前,我們謹記魯迅說的:從來如此,便是對嗎?魯迅真的說過這句話。

四 、不懼怕沖突

最后一點關于產品觀想要分享給大家的是,不要懼怕沖突。如果你打算在職場中當一個好好先生,那產品經理這個崗位其實不太適合你,產品經理要帶有些偏執甚至固執的,要樹立只對用戶和產品負責的態度,不在關鍵點上妥協。

今天的好好先生換不來明天產品的成功,只會造成社會資源的浪費和對團隊的不負責。但請注意,我們說的偏執不是為了證明自己而固執己見,不是我要證明我自己所以我堅持,而是這個事情是對的,所以我要堅持,因為堅持起了沖突,但我不懼怕沖突。

聊完了產品觀,下一期我們聊聊產品經理最繞不開的詞語:需求。

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