我們做做一款產品之前，首先要研究同類型的產品，以此尋找相關思路。那么一款產品該如何拆解，有哪些思路？本文從商業模式入手，總結了搭建一款產品的底層拆解框架，希望對你有所幫助。

從商業模式入手，拆解一款產品的整體思路如下：

1. 看行業

• 明確行業的輸入和輸出分別是什么。類似函數一樣，需要投入什么，最終能產出什么。面向什么樣的用戶，解決什么樣的問題，提供什么樣的解決方案。
• 行業規模、增速、發展階段
• 產業分贓鏈地圖
• 市場集中度情況
• 頭部玩家情況

2. 看公司商業邏輯

• 看公司的行業位置，如市占率
• 看公司的核心競品，以及他們的競爭情況
• 公司規模、增速、發展階段
• 研究其商業模式
• 面向什么樣的用戶，解決什么樣的問題，提供什么樣的產品/服務（有可能有多組）

3. 確定產品的商業模式，一般常見的商業模式大體可歸為以下4種。（靈魂）

• 平臺+抽傭型
• 流量+廣告變現型
• 產供銷型
• 免費+增值型

4. 推導出產品的收入公式。（不需要很精確）

5. 根據商業模式對應的商業價值實現路徑（從用戶身上搞到錢的路徑）搭建全局模型的主框架。（骨骼）

平臺+抽傭型商業模式的商業價值實現路徑如下：

流量+廣告變現商業模式的商業價值實現路徑如下：

2C /2B 產供銷型商業模式的商業價值實現路徑如下：

2C免費+增值型商業模式的商業價值實現路徑如下：

以上，商業模式對應的商業價值實現路徑搭建之后，再在此基礎上：

• 在其前端部分圍繞收入獲取，把業務結構搭建好。具體根據流量、銷售、用戶維系等層面的現行模式/打法結合產品線關系，來梳理前端因為流/業務模型。
• 獲取更多信息，思考界定該業務中的“核心經營單元”和“利潤中心劃分”，補充后端業務模型。

依次梳理前端4個問題和后端3個思考（下文有案例），來填充全局模型。（神經系統）

• 前端：流量獲客+用戶轉化+LTV提升 （銷售單元）
• 后端：交付+保障+供給 （交付單元）

補充說明：在很多業務中，銷售單元和交付單元構成核心經營單元。流量、營銷工作，會圍繞“銷售單元”來進行組織；而“供給、交付資源”等的組織，會圍繞“交付單元”來進行展開。最終，這樣可以更好對于“營銷成本”、“毛利”進行管理控制。

6. 根據全局業務模型的主要模塊來確定主要的局部業務模型。（組織/器官）

比如全局業務模型里面前端第一部分一般是流量獲客模塊，那么第一個局部模型就可以是對增長獲客模型的拆解。

7. 局部業務模型的拆解：先確定局部業務模型的“輸入和輸出”分別是什么，我們要做的就是理清黑盒內部的元素有哪些以及元素間的關系等；（就像一個函數一樣，先確定變量X和函數值Y，然后函數公式是什么需要我們來回答填充）

（全局業務模型+局部業務模型：要講清楚這兩個模型的邏輯會很復雜，本次不做展開，下文會有案例簡單講解，后續再詳細寫一篇文章進行闡述）

以下，拿一款漫畫產品舉例說明，其他很多產品都可以類似進行拆解。

一、漫畫行業的大背景（行業規模，產品周期、競爭環境、目標用戶等）

二、商業模式分析

2.1 漫畫行業常見商業模式

• 平臺會員制采用月費形式，提供少量免費閱讀券及閱讀券購買優惠；
• 漫畫閱讀券采用單章節漫畫或完整漫畫售賣形式；
• 平臺通過承諾加大榜單排行靠前的作品的推廣力度，提高消費者為漫畫打賞以提高喜愛作品排名的消費意愿；
• 廣告變現；
• IP、版權；

漫畫平臺為用戶和漫畫創作者之間提供價值交換的平臺。

漫畫創作者/機構/版權方生產活提供（平臺購買版權或合作）內容即漫畫，平臺將內容進行包裝和分發，用戶進行消費。平臺在中間的價值我理解是高效的供需匹配。

繼續分析：

平臺為用戶提供免費和付費的漫畫內容。

免費內容主要用來留住不太愿意付費的用戶，即免費用戶維系。

付費內容的作用主要是：

• 用來承接新用戶流量(限時免費福利，引導新用戶深度閱讀形成依賴，超出限時免費內容后，用戶只能選擇付費繼續看，或者不愿意付費也可以轉而看免費的漫畫，前提是免費內容質量肯定低于付費的)。
• 做回歸用戶的承接，和新用戶邏輯一致。
• 實現商業化變現，承接對內容質量要求較高的付費用戶。

所以，我理解漫畫產品的商業模式應該是：”2C免費+增值模式”。（區別于小說產品，小說產品主要有付費和免費兩種）

所以，全局業務模型可按“2C免費+增值模式”進行主框架的搭建。

2.2 具體在變現這塊主要包括

1、內容付費章節變現（付費用戶占一般不到4%，有相關研報）

平均看完一部付費漫畫的花費要遠高于小說。為什么價格這么高？

1. 首先，從宏觀環境來講，國漫起步晚，整個社會沒有培養漫畫創作者的培養體系，不像日本韓國。所以導致國內漫畫家非常稀缺，尤其是優質漫畫家。而平臺要想留住用戶，要想增長，就必須持續供應漫畫內容，進而也就必須持續搞定漫畫家或漫畫機構或版權方等，而因為漫畫家是稀缺的，所以就很貴，成本自然就高了。
2. 其次，創作一部漫畫和創作一部小說的難度也不是一個級別。漫畫額外需要畫畫，需要分鏡等。

由于價格高，國內用戶在內容付費方面的意識薄弱，加上盜版橫行，導致用戶付費習慣很難養成，平臺在這塊想要變現的難度很大。不過本質原因可能還是國漫的內容太差（相對日漫和韓漫講）

2、流量廣告變現

3、會員變現（這里簡單展開下：漫畫產品的會員類似京東會員，非愛奇藝類會員；因為購買京東會員后，用戶要買東西還是需要錢的，只是有的商品會稍微便宜些，或有優惠券等相關福利權益?；氐铰嫯a品，用戶購買了會員，想看付費作品，其實也還是需要消耗平臺幣（錢），只是相對非會員要便宜些。而一般很多人在腦海會潛意識的認為我買了會員，就不應該再單獨付費了，比如買了愛奇藝會員，很多內容都能免費看。這是大眾對會員概念的感知。所以導致很多漫畫的會員用戶吐槽。包括網上也有很多這類的文章吐槽。）

4、周邊，但這塊收入估計占比很小。

收入公式（大概） = 內容章節變現 + 流量廣告變現 + 會員變現 + 周邊（忽略周邊） = （DAU – DAU*會員轉化率）*章節付費轉化率*購買章節數*章節金額 + DAU * 會員轉化率*會員等章節付費轉化率*會員購買章節數*會員章節金額 + （DAU*IPU/1000）* ECPM

• 廣告曝光量=IPU*DAU
• IPU：人均廣告曝光次數
• DAU：日活躍用戶數量
• ECPM=CPABID*CTR*CVR
• ECPM：指的是每一千次展示可以獲得的廣告收入。eCPM=預估收益*1000/展示量
• CPABID：廣告主出價
• CTR：廣告點擊率，點擊率 =點擊量/展示量*100%
• CVR：廣告轉化率，用戶點擊廣告到成為一個有效激活或者注冊甚至付費用戶的轉化率。
• 根據”2C免費+增值模式”，所以，其商業價值路徑為：
• 流量–》免費產品轉化/注冊使用–》持續使用–》用戶分層–》免費用戶維系&增值服務付費轉化

三、搭建全局業務模型

我們需要先明確業務中的一些關鍵信息：

1、關于營銷和成交

• 產品是高頻還是低頻。用戶是否存在復購邏輯。典型復購周期是多久。
• 是否強依賴于某些重要人員才能更好的完成銷售。
• 產品單價如何，用戶購買/使用決策成本是高還是低？決策鏈是否涉及多角色共同決策。
• 單個產品的售賣生命周期是多久？
• 用戶購買使用產品的動機和需求是什么？如是愉悅娛樂、還是滿足剛需、還是因為身份認同、還是為了解決一個復雜的問題等？

2、關于交付、履約和供應鏈

• 交付履約場景是否有特定要求。
• 是否涉及保質期。
• 交付周期，服務形式是否有特殊約束。
• 是否特別依賴于某些重要人員、某些重要資源來實現交付。

全局業務模型，整體可劃分為前端和后端兩個部分：

• 前端重點描述的是“流量獲客–用戶轉化– LTV提升”；
• 后端重點描述的是“交付+保障+供給”；

以下，可拿嗶哩嗶哩漫畫，快看漫畫，騰訊漫畫等產品帶入分析。

依據以上梳理的一些關鍵信息，整理對應前端4個問題和后端3個思考。如下。

3.1 前端4問（流量獲取-用戶轉化-LTV提升）

問題1： 不同用戶，是否存在多個不同的渠道/典型轉化路徑可支持業務增長？

回答：是（根據你拆解分析的實際產品進行回答）

說明：所以在流量獲客這塊需要梳理其局部增長模型，要把所有可獨立形成穩定通路的轉化路徑都獨立梳理出來，作為獨立的增長轉化引擎來看待。

問題2：核心產品是否為重決策、非標、高價產品？

回答：否 （但由于盜版的存在，很多用戶都不愿意直接為閱讀付費）

說明：因為不愿意直接付費，所以需要有策略來承接新用戶流量，先進行免費用戶維系，再轉付費。又如：之前的教育產品一般客單價都較高，用戶一般不會輕易付費，所以這類產品都會有低價貨免費的體驗課等，然后再轉高價課，本質就是先通過低價引流，產生信任，然后轉化到高價。即對于重決策、非標、高價產品，用戶在進行付費前，需要有一些體驗產品或輔助其決策的產品來做前期撮合。

問題3：產品線是否多元化或非常豐富？

回答：是，漫畫的類型多。

說明：多元線，sku很多的業務，須搞清楚產品線之間的關系，如區分入口產品，分流邏輯，用戶消費成長路徑等。或考慮把不同產品完全獨立開來看待（這塊主要指的是增長模型，意思是：兩種，第一種是同一個產品體系下，比如說有引流課，利潤課，比如說還有一些是用來定價的，那么這是它的a產品線。如新東方，有考研的產品線，也可以有出國的產品線，那么就是完全兩個產品，當然不同的板塊實際上同一個產品線下進行了一些區分。這個要看一家公司的復雜度，中小型企業大多數情況下都只有一條產品線，但是大型公司往往是有多條產品線的。比如騰訊阿里，它實際上就有多條產品線，也是他的多個事業部）

多元：

• 有的產品做轉化
• 有的產品做維系
• 有的產品做轉付費

豐富：內容分發邏輯，推薦策略

問題4：是否需要進行長期的用戶生命周期管理？

回答：是。

說明：所以可以做用戶生命周期管理，LTV提升。所有用戶生命周期較長的產品，必然在用戶成為注冊/付費用戶后，除了典型用戶成長路徑之外，另需要有一套成熟的用戶運營/行為管理體系來對用戶粘性、復購等進行管理。而對于用戶生命周期短的產品，盡量一個單線程用戶路徑搞定。

3.2 后端3個思考（交付+保障+供給）

思考1：所售單一產品/服務的售賣生命周期是長還是短？

回答：短，需要不斷上新新的漫畫才能留住老用戶&吸引新用戶。

說明：所以需要做內容生產上新管理。如果所售產品的售賣生命周期普遍較短，必然導致該業務的增長需要依賴“快速、海量上新”的能力來進行驅動（比如喜馬拉雅、樊登讀書）。如果所售產品的售賣生命周期很長，該業務的增長更可能依賴于“穩定、持續的用戶增長”來進行驅動。

思考2：是否需要通過持續搞定稀缺資源來驅動業務實現增長？

回答：是，漫畫內容，IP等屬于稀缺資源，制約業務的增長。

說明：所以要有對應的團隊來持續引進漫畫內容，打造IP等。需要持續搞定稀缺資源，意味著很可能需要圍繞“稀缺資源BD+運營”來形成一套自己的增長引擎。

思考3：所在業務增長是否會受到供應鏈制約？

回答：是，受漫畫創作者尤其是優秀的漫畫創作者或漫畫機構的制約。也受相關版權方的制約。

說明：所以需要有對應的團隊來引進漫畫創作者，對于頭部優質作者也要有單獨的合作模式，對于小白作者也要有培養模式等。對于受供應鏈制約的產品，須有一套強大的供應鏈管理體系，否則會導致業務運轉效率低下，（如酒旅的房源、教育的班期、電商的SPU/SKU管理等）

依據商業價值誕生路徑這一主框架，結合對“前端4個問題”和后端“3個思考”的分別梳理，進一步補充全局業務模型：

前端梳理：

1、流量獲客：

• 線上：以渠道投放為主，其他還有KOL合作，裂變等，占比相對較??；
• 線下：漫畫家進?；顒?，大型漫畫二次元活動，線上造勢預熱（站內，微博等平臺），線下活動引流到線上（公眾號，小程序，APP等），新作發布會等。

2、流量承接轉化：

• 新用戶：對應的新手福利，新用戶激活和新用戶持續上手養成用戶習慣等路徑設計，新用戶相關的運營福利活動，主題活動等；內容側對應有新用戶限免福利漫畫池；福利漫畫池會隨大盤整體漫畫池的更新而更新；
• 老用戶回歸：對應的回歸策略承接。內容側對應有回歸用戶限免福利漫畫池；福利漫畫池會隨大盤整體漫畫池的更新而更新；

3、LTV提升：

• 免費用戶維系：精細化運營管理，包括用戶生命周期管理+用戶分層+激勵體系等，其他如分發策略，運營活動等；
• 付費用戶維系：LTV模型，會員體系，復購策略等。

以上，為前端銷售單元相關板塊；

后端梳理：

后端需要提供的支持有：

• 生產供給：渠道投放策略（保障前端流量獲客）；內容生產體系（創作者培養/合作/簽約，機構合作，版權合作等保障漫畫內容的持續產出）；內容分發體系（保障前端流量轉化的高效）；IP打造機制；
• 交付保障：內容審核機制、漫畫更新機制、內容管理體系、AB實驗系統等；

以上，為后端交付單元相關板塊；

由此，便可梳理出如下全局業務模型（細節不一定準確，主要理解表達思路即可，按實際拆解的產品來，這里只是一個示意）:

以上，主框架依據”2C免費+增值模式”的商業價值路徑（上文有提到）：【流量】 –》【免費產品轉化/注冊使用–》持續使用】–》【用戶分層–》免費用戶維系&增值服務付費轉化】進行搭建。其中：

• 【流量】對應“流量獲客”；
• 【免費產品轉化/注冊使用–》持續使用】對應“流量承接”；
• 【用戶分層–》免費用戶維系&增值服務付費轉化】對應免費用戶維系和付費用戶維系；

四、局部業務模型

從上文收入公式，DAU，付費轉化率，免費用戶維系這幾部分比較重要，影響收入。另外，作為一個內容平臺，核心用戶價值為給用戶提供持續可消費的漫畫內容，它的內容持續供應能力更重要。

4.1 增長獲客模型

增長獲客的5種典型打法+3個核心問題：

• 裂變分銷型獲客
• 內容型獲客
• 地推型獲客
• KOL型獲客
• 效果型/品牌型投放獲客

模型：輸入input（人員、投放預算、資源）；業務函數（管控好轉化率、獲客規模、人員成本）；輸出output（有效獲客數量、CAC、ROI）

3個核心關鍵問題：（用來分析一個獲客模型的3個問題）

核心問題1：如何保障可規?；@客；（不管是5種獲客模型中的哪一種，一定要搞清楚基礎的業務邏輯；比如內容型獲客，要么你的內容爆款產出能力特別強，要么你能產出海量的內容，同時在海量平臺上去分發，能帶來海量的量，可規?；@客就是這兩種邏輯；再比如地推型獲客，那你在線下鋪的面要足夠多，你的獲客要依賴若干地推銷售才能保障你的地推可規?；@客）

核心問題2：關鍵素材、物料、轉化流程的管理/可規?；糯?；（海報、文案、轉化流程的設計等等）

核心問題3：如何控制獲客成本和轉化率相對穩定；

典型關鍵指標：流量價格(CAC)、轉化率、人力成本、流量質量（ROI）、有效獲客數量

備注：分析每一款獲客模型時，都可以帶著以上3個關鍵核心問題去分析；

回到漫畫產品，增長獲客局部業務模型（具體的獲客方式等，在全局業務模型中已提到，這里不再繼續描述，直接搭建模型，實際是將全局業務模型中的增長獲客模塊拿出來單拆）:

• 輸入：流量
• 輸出：用戶結構(免費，付費，流失風險)
• 核心指標：新增用戶數，渠道ROI

4.2 單體用戶價值放大模型（免費/付費+用戶分層+用戶生命周期管理）

個人對于這個板塊相對了解的更深更全面，這里可展開的內容太多了，篇幅有限就不在此處做過多描述，感興趣的可以看看我的其他幾篇文章，后續有時間也會繼續就這個板塊里的相關內容單獨出一個系列。

• 輸入：用戶結構（免費用戶，付費用戶，流失風險用戶）
• 輸出：用戶價值（提升LTV）
• 核心指標：次留，LTV

4.3 交付保障模型之創作者培養+內容持續供給模型

我理解影響一個內容平臺增長的關鍵要素從底層到上層依次是（這里不考慮行業賽道，競爭環境等外在因素）：

• 內容數量，內容品類豐富度，內容質量。
• 內容分發效率（供需匹配效率/交易撮合效率），內容更新節奏。
• 核心用戶路徑。
• 用戶分層/分群。
• 激勵體系/成長體系/會員體系等。(即精細化運營管理)

所以，內容的持續供給相比于其它局部，應該更重要。

在內容生產供給方面主要有哪些值得分析的特點呢，下面以快看漫畫為例進行說明，（以下內容為網上相關資料收集整理得到）。

快看經建立了一整套業內領先的漫畫工業化生產體系，包括覆蓋全渠道商業及用戶數據監測分析、確定內容方向及選題策劃、最優資源配置上線、宣發等環節的一整套“Netflix式內容打造流程”，以及包括頭部IP審讀會、常規綠燈會、細分品類綠燈會等在內的一整套電影級的頂流IP決策機制。

端創作者方面：有專門的選拔和扶持流程。包括：

• 日常的投稿，主題征稿，條漫大賽等各種運營活動。
• 擁有超過12萬注冊創作者，累計連載漫畫作品1.3萬部，大幅領先于行業。

快看于業內率先提出3S計劃，提供Service（打造作者服務體系，包括簽約作者的職業保障體系、為作者提供全產業鏈的商業開發）+Super （制造頂級漫畫內容）+Star （培養漫畫新星）。

快看還通過KK學院、漫畫家進校園活動、創作者沙龍等舉措，網羅一批潛力創作者。同時，快看還在業內率先打造首個創作者職業保障體系，包括商業醫療保險、年度體檢、全勤補貼、節假日福利、親子福利等。經過多方位的全面人才布局，快看注冊創作者已超12萬人，成為國漫新人出道第一站。

CP方面，快看已與國內超過300家CP方達成合作，包括晉江、閱文等小說合作方及黑鳥社、原點格子、酷啊文化等漫畫工作室，推動漫畫生產的進一步專業化。

也許是早已認清前端付費變現的瓶頸問題，快看幾年前就開始發力IP開發，目前成績頗多。比如出版，快看的漫畫圖書今年簽約首印量已超500萬冊。IP運營開發方面，快看累計已有超過200部作品授權動畫、影視等形式的改編，今年已有超過200部IP完成衍生品自主及授權開發?？炜催€建立了50種衍生品的自主開發能力，全年周邊衍生開發累計超過1000次。

以上，我們可以梳理出快看的內容生產供給模型（僅根據網上資料整理推出），如下：

• 輸入：人力/金錢
• 輸出：漫畫作品
• 核心指標：漫畫作家數量，頭部漫畫家數量，漫畫作品數量，頭部漫畫作品數量，IP數量

• 在創作者培養方面：肯花錢投入重金來扶持漫畫家；
• 在內容生產方面：建立了一套行業內領先的內容生產體系。

可能正是因為這兩個方面，才共同保障了平臺內容的持續供給能力能跟上業務增長的速度。同時也決定了快看能長期處于漫畫賽道的頭部。

至于其他方面，比如流量獲客，轉化方式，精細化運營等等，各家平臺應該拉不開太大差距，你有的我也能有，你會的玩法我也會。本質可能還是要看內容。

五、小結

以上，是從增長角度，對一款產品的宏觀和中觀層面的拆解思路，從行業環境，競品，目標用戶，到全局業務模型，再到局部業務模型。其實還少了一塊內容，即從成本結構角度進行分析。

比如產品的會員收入，arpu，能賣到什么規模，盈虧平衡點，內容供應鏈，管理內容供給成本上的策略，從營收目標倒推投入& 在成本管理的限制下，如何生產出高質量內容/熱門IP，內容的及時更新，經典IP的儲備，對內容供應鏈，到底要供給什么內容等等。由于成本收入這塊的公開資料較難收集，所以對這塊的結構化梳理暫不展開。

后續，我將會從微觀角度來分析如何拆解一款產品。

最后，再對一個業務增長發展受阻的常見原因進行簡單梳理：

• 行業所屬賽道天花板本身太低，或商業模式已經不再成立；
• 營銷或交付側的業務管理、協同邏輯太復雜，無法驅動（比如如果產品多元豐富，但每類產品都需要對應的引流轉化打法，每個打法都需要人來推進，那么產品品類越多，管理成本就越大越復雜，到一定臨界點就會不受控了）
• 具體的某個影響增長打法或關鍵資源的占有能力有缺失。