在過去一段時間里，企業可能更多地將CRM看作是一個軟件，但在進入數字化時代之后，CRM要承擔的功能更多了，它還需要產出業務價值，并應用于市場推廣、渠道管理等各個維度。那么，如何拆解數字化時代CRM3.0的主要組成部分？一起來看看作者的分析。

最近很多朋友問我：“營銷和服務數字化轉型和CRM是什么關系？以及數字化時代CRM到底是什么？”。筆者覺得有必要先寫一篇文章介紹一下筆者心中的作為數字化時代一個完整意義的CRM到底包括哪些內容。即筆者叫做的“數字化時代CRMX.0”。

贏幾個客戶，靠關系；贏某一行業的客戶，靠行業解決方案；贏多行業的客戶，靠CRM理論體系；贏全球的客戶，靠CRM文化輸出。所以CRM領域相關廠商，應該努力構建自己的CRM理論體系和CRM文化，方能建立和加寬本身的護城河。

筆者2000年前后在Siebel Canada開發Siebel 7.0時，認為CRM就是聯系人管理、客戶管理、商機管理、活動管理等軟件功能；筆者2002年回國后和朋友開了第一家CRM公司，銷售CRM產品“融博客戶通”時，認為CRM是軟件產品，分成個人版、企業版等；當筆者2012年在IBM負責國內Oracle CRM解決方案以及和朋友做金融數字化解決方案公司時，認為CRM是方案、最佳實踐、方法論和PPT；當筆者在海爾負責全球服務數字化創新和信息化建設時，認為CRM是業務價值、創新和轉型。

由此可見，你站在不同的角度，你對CRM的理解和需求是不一樣的，這也是為什么CRM總是難以達到客戶期望的一個主要原因：大家的評判標準是不同的。

CRM目前的基本分類仍然是20年前陳舊的方法，分成操作性CRM、分析型CRM和協作型CRM，后來有了社交型CRM；論功能又分成市場管理、銷售管理、服務管理、渠道管理、會員管理等。這種CRM定義是平面的，只聚焦在軟件功能。他的問題在于：

• 沒有體現出CRM與客戶業務模式、組織、崗位、考核等重要因素之間的關系；
• 沒有體現客戶對業務價值產出的要求；
• 沒有考慮數字化時代的各種變化，如新零售和各種數字化技術；
• 沒有考慮行業性等特色。

下面，筆者設計了數字化時代CRM全景視圖：CRMX.0模型。在介紹之前，筆者說一下自己對數字化時代CRM的一個觀點：并不是用了數字化技術才叫數字化時代CRM。而是數字化時代什么樣的CRM能滿足客戶，給客戶帶來價值，才叫數字化時代的CRM。數字化技術僅僅是工具，而我們CRM的目的是在數字化時代給客戶帶來價值。

Figure 1 數字化時代CRM3.0

如上圖所示，CRM3.0描述了數字化時代如何構建CRM全景視圖。之所以叫全景視圖，是因為他是立體的，他從甲方客戶、CRM軟件廠商、CRM咨詢商和CRM實施商四個層面的訴求闡述了CRM，包含了由八部分組成：CRM功能，CRM對應的業務，CRM行業化應用，CRM交付方法，組織如何適配CRM，建立對運營效率和業務價值監控的評估體系，數字化技術應用，版本迭代演進。

上圖中紅色邊框圈出的部分就是筆者專注的領域——營銷和服務數字化轉型。 其中包括：

1. B2B中的市場、銷售和服務管理，以及B2C中的服務管理；
2. 業務模式、組織、崗位、考核和流程的設計；
3. 行業的最佳實踐設計；
4. 全生命交付周期方法的設計；
5. 驅動數字化轉型的自演進組織設計；
6. 運營效率和業務價值監控評估體系設計。

下面就對數字化時代CRM3.0的八個主要組成部分做介紹。

一、功能

1. B2B模式

1）銷售管理

B2B銷售由大客戶管理，銷售過程管理和銷售支撐體系三部分組成，并且介紹了大客戶管理的ESP+模型，銷售過程管理的TAS+模型，銷售支撐體系的MCI模型，和構建企業核心關系能力BRM模型等詳細內容。

Figure 2數字化時代B2B銷售管理模型概覽

2）市場管理

在B2B模式下，CRM里有沒有市場管理這一塊一直是很爭議的地帶。很多人認為B2B沒有市場管理這塊。筆者認為有，但不是傳統意義上的市場推廣。針對B2B模式，市場管理這塊應該是由五部分組成：1.銷售計劃管理，2.市場預算管理，3.費用管理，4.市場活動管理，5.市場活動評核管理。

3）服務管理

B2B生意不同于B2C，尤其是大項目，由于交付過程非常復雜，有很多定制化，往往是哪個團隊交付，哪個團隊負責服務。所以B2B服務往往聚焦兩塊：1.服務適配機制：即根據不同客戶，不同項目提供不同服務資源和服務標準；2.服務產品化和定價機制：即要把服務打包成可以銷售，并且客戶愿意付費的產品，使服務成為持續盈利的手段。

4）合作伙伴管理

B2B企業往往是解決方案式銷售，渠道往往叫合作伙伴，合作伙伴也經常根據負責的解決方案、行業和地區等不同而采用不同方式管理，例如有針對行業的合作伙伴，有針對某一解決方案的合作伙伴，有針對某一地區的合作伙伴，有針對某一大客戶的合作伙伴。B2B合作伙伴管理要點是建立最佳合作伙伴分類和覆蓋機制，建立合作伙伴的共享和培訓機制，建立合作伙伴的商機報備機制等。

2. B2C模式

B2C營銷往往和新零售相關聯，這一塊的研究很多很深入了，筆者只對其中服務管理這塊做一下詳細討論。

1）服務管理

服務數字化轉型涉及到如何規劃設計轉型，以及如何從服務方式、盈利模式、服務人員能力、服務支撐體系、社群生態運營和數字化工具六個方面進行創新，以及如何利用C端用戶賦能B端。

3）市場、銷售、渠道和會員管理

B2C的市場、銷售、渠道和會員管理往往和新零售相關聯，這一塊的研究很多很深入了，筆者就不做介紹。

二、業務

任何CRM項目光有功能是上不了線的，他一定涉及到業務。業務是由模式、組織、崗位、考核和流程這5個方面決定的，他應該在出詳細功能前就制定。業務規劃階段所作內容如下圖。

Figure 3 項目業務規劃階段

三、行業

每個行業的特色都是不相同的，也不存在某個CRM可以滿足所有行業的可能，所以我們在設計CRM方案時，一定要設計有行業特色的。但另一方面，我們一定要同時考慮跨行業的借鑒。有些痛點在本行業中是沒有解決方案的，因為本行業標桿企業也無法解決；所以這時候我們必須跨行業去找解決方案，因為有可能在其他行業里，你的痛點是有方法可以輕松解決的。

四、交付管理

目前，各個公司CRM交付方法與20年前筆者在Siebel工作時使用的交付方法大同小異。20年前，我們把CRM可以看成一個軟件，上線后只要能共享數據和自動化流程就可以；但20年后數字化時代的今天，企業普遍把CRM當成在客戶管理、市場推廣、銷售服務、渠道管理等各個領域的數字化轉型、模式變革和流程創新，企業普遍要求業務價值的產出。

所以在數字化時代的今天，我們CRM交付方法也需要與時俱進。筆者提出采用全生命周期交付法，使CRM項目的交付發生3個方面的轉變：

1. 由軟件選型到數字化創新；
2. 由聚焦軟件功能到聚焦業務產出；
3. 由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內的持續投入產出。

Figure 4 全生命周期CRM交付法

上圖是CRM全生命周期交付法簡介。CRM切記不要只管生不管養，把錢都投到軟件上線階段；以及只關注SOW功能，忽略了業務價值。

五、組織適配

傳統的IT部門是以軟件項目上線和軟硬件安全和正常運行為目的建立的，他和業務部門融合性較差，又往往由于是成本中心，在業務部門也沒有話語權。我們要想做數字化轉型，讓CRM產生業務價值，就得在企業內構建能驅動數字化轉型的架構和機制。在下面文章里，詳細介紹了如何構建數字化驅動的自演進組織：

六、運營效率和業務價值監控

CRM上線后，如何評估項目是否成功是非常困難的，也一直沒有標準出來。筆者接下來會寫文章，提出自己的建議：如何構建評估模型，根據運營指標和業務價值指標的各個維度，來評估CRM是否成功。

七、數字化技術

涉及到CRM的各種技術，是云的還是本地安裝的，采用了什么技術架構，采用了什么數字化技術，如移動、大數據、OpenAI、物聯網、社交軟件、云、人臉識別、地圖、區塊鏈等。這些技術細節不是筆者介紹的重點。

八、演進迭代

因為他會與時俱進，不斷迭代演進，產生新的版本。我們起始版本從V1.0開始。

總結

本文筆者提出了數字化時代作為一個完整意義的CRM到底包括哪些內容。即數字化時代CRMX30概念，他是對CRM的一個全景描述，他從甲方客戶、CRM軟件廠商、CRM咨詢商和CRM實施商四個層面的訴求闡述了CRM。他描述了完整CRM應該包含的8個主要方面：功能，業務，行業，交付方法，組織，運營效率和業務價值監控評估，數字化技術，版本迭代演進。