5年中臺實踐的7條經驗

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本文是作者做中臺5年總結的7條經驗,偏重于整體性的產品思維意識和框架。主要從發展思維、平衡能力、系統設計、轉移矛盾、善于借勢、信息機制、沉淀資產這7點進行總結梳理,希望能給你帶來幫助。

過去一段時間,我已經累計寫了《我做中臺這5年》系列文章共計7篇。這里面:

  • 有比較宏觀的中臺概念介紹:《我做中臺這5年:我的中臺觀》
  • 有我對轉轉做中臺的實踐回顧:《轉轉中臺5年發展的整體回顧》
  • 有如何規劃和落地中臺的體系拆解:《中臺規劃深度解析:用戶、機制、系統》
  • 有中臺系統建設的方法思維:《中臺系統建設之“屏障”思維》、《中臺系統建設之“鎖鏈”思維》
  • 有如何基于問題做精細化運營:《中臺的精細化運營:“問題”反向驅動機制》
  • 有對中臺定位和發展的思考:《不設邊界,把中臺做“厚”》

這個系列,比較偏重于整體性的產品思維意識和框架多一些,打算寫夠10篇,基本上自己在中臺這塊的經驗就算梳理得差不多了。

目前已經構思或準備好的有2篇:

一篇打算將之前做過分享的《5年中臺實踐的7條經驗》寫成文字版,也就是大家即將看到的本文內容。

另一篇打算寫下人,介紹下中臺產品的能力模型,名字暫定為《中臺產品經理的“十字型”能力模型》。

最后一篇,還沒有想好,以后想到了再說。

另外,這個系列,是基本沒有涉及到具體產品域設計經驗和方法的,例如訂單、支付、促銷等等這些專業領域該怎么做。后邊有機會再看要不要寫。

正文開始。先看一個整體框架:

5年中臺實踐的7條經驗

以上7條經驗,基本就是我結合自己過去的實踐,總結出來的比較適合中臺發展落地的一些經驗。

接下來,我們逐一介紹下。

一、發展思維

我認為發展的核心模型是由3個要素組成,分別是規劃、機會、資源。

發展,就是自我在周遭環境下,不斷洞察機會,結合現有資源,規劃并落地的過程。

機會意識很重要,它基本決定了我們能否做有價值的事情,而這個機會宏觀上來自于公司戰略,隱藏在跟用戶、跟業務、跟兄弟部門、跟同事上下級之間的連接中。

規劃落地,在經驗的前提下,結合洞察到的機會,再根據資源,確定目標與節奏,最終拿到結果。

1. 規劃篇

我覺得規劃分為3個步驟:

第一步:“看見”。可以是別人做過的,自己做過的,也可以是推導出來的。

第二步:藍圖。就是框架搭建、核心路徑和指導原則。

第三步:不斷糾偏。大規劃拆解小規劃,階段性診斷當前,及時糾偏規劃。

2. 機會篇

聊到機會,其實大家更多會提到需求。

但如果發展業務過程中,你只是被動的等待需求,或只是看到顯性的需求,那你基本上就不會有機會。

更多的機會,其實潛藏在冰山之下,例如:

  • 對戰略的思考
  • 跟業務的密切溝通
  • 用戶和客服的反饋
  • 內部復雜/重復/不通暢的事情
  • 新技術的關注

……

從2016年到2021年,轉轉中臺都會緊貼公司戰略重心的變化,敏銳洞察到機會。然后做出及時判斷,適當調整陣型、聚焦資源,然后支撐業務發展的同時,做了一個個中臺化的沉淀。如下圖:

5年中臺實踐的7條經驗

3. 資源篇

怎么看待資源,我的觀點其實很簡單,其實就像投資一樣,你如何賺到更多的錢。

用財務模型類比,我們做的無非就是幾件事情(注意以下收入、支出并不真的表示是錢,可以理解為價值):

  1. 增加資產,然后資產會不斷自增產生收入。例如系統化、模板化的工具,就可以產生復用性,那么下次不用花任何成本就能支持需求,相當于帶來價值。
  2. 直接提升收入。例如中臺也可以直接做一些增收的項目,例如營銷工具、低費率通道等等。
  3. 降低支出。例如沒有做到很好中臺化,造成重復性的資源投入或設計不合理造成的返工,那就是變相增加支出了。
  4. 降低負債。例如有些中臺化過度設計,做了太多較長時間都用不上的冗余功能,相當于我們有了一筆負債。

所以,把資源當做自己的錢來認真對待,中臺產研要合理使用資源。

  1. 需求抽象轉為系統產品,避免重復消耗資源;
  2. 開拓新的業務能力,直接帶來收益;
  3. 產品架構合理,注重擴展性,不浪費研發資源;
  4. 產品優先級拆分,合理調配當前資源,兼顧當前與未來。

二、平衡能力

平衡的決策,是一個非常復雜的事情。

決策時,你面向的用戶是廣義的,不局限于產品用戶,而是和產品過程中的所有利益方。然后結合環境各種變量,得出一個最優解。

另外,平衡并不一定都是體現在每一個單點決策上,更多時候是在整個周期內,這時候平衡能力要看全局思維和節奏感。

也就是局部與整體的平衡、短期與長期的平衡。

1. 局部與整體

這里講個工作中的一個案例:

公司2個業務,都需要對C2B和B2C兩段交易做一個模式銜接,一個叫寄賣,一個叫以舊換新。

最終,寄賣模式實際上是由中臺統一封裝提供給上游業務的,但以舊換新確實讓業務自行封裝使用的。

局部來看,對以舊換新業務方來說,他們的成本一定是高的,除了本身開發之外,還需要對中臺現有能力去做熟悉。

在整體公司來看,寄賣模式是一個相對成熟的模式,肯定不屬于mvp的概念,并且當前直接就是多品類都要使用的場景;中臺去介入,從ROI角度來看,成本是小的。

但對以舊換新來講,業務屬于嘗試的階段,并且很多人看法不一致,單量上線預估也比較一般,品類也有限定;在這個情況下,考慮ROI,中臺做這個就相對不太合理。

再講另一個現象,就是非核心業務的困境:

中臺變為各業務中樞的情況下,非核心業務很難獲取到資源。

如果完全站在ROI角度來判斷資源投入,業務對中臺的滿意度將會降低至負值。

這時候,有2種建議的做法:

要不保留小的固定帶寬,順序排期,讓業務看到希望;要不就是在固定周期內要給予一定的需求支持,哪怕支持一個小的需求。

這種情況下,對非核心業務,盡可能保持多一些“感情”溝通。

2. 短期與長期

講一個關于商品體系升級項目的案例:

轉轉歷史上,是以C2C起家的,所以整個商品結構設計的沒有那么完善,用戶發布C2C商品,商品相關的信息沒有太多需要結構化的約束,更多就是標題、描述這些文本。

但是隨著公司越來越重視服務和履約,就慢慢發展成為了對垂直類目的深度介入,有C2B回收也有B2C賣場,這時候無論是價格、質檢還是搜推,都強依賴商品類目屬性體系的完備。

做升級項目的時候,已經是2019年了,距離最早C2C底層設計已經過去三四年,過程中一直沒有產品介入,都是技術在打補丁,終于到了扛不住的時候。

于是,我們終于下了決定,來個破釜沉舟的重構,代號【盤目】。

盤古項目,先推動了轉轉內部業務拉齊技術和內容體系,后續又恰逢轉轉與找靚機融合,總歷時將近10個月,涉及到公司所有部門;

過程中,產生的技術難度和業務壓力為中臺歷史所有項目之最。

這個底層改動項目,中臺面臨的協作壓力(業務在短時間內的不理解)是非常高的;但是,為了長期的價值,就必須果斷做決策,否則后邊會更加痛苦。

當然,這個例子也讓讓大家意識到,中臺系統架構,一定要具備前瞻和擴展預留,否則后續將會以數十倍資源進行彌補。

三、系統設計

1. 標準與個性化

標準與個性化,其實是一個靈活性的問題。

在系統設計層面,很多人的做法,會直接把個性化交給業務,然后造成中臺+業務,共同面對其他上下游,如下圖:

5年中臺實踐的7條經驗

這樣的架構,有如下優缺點:

  • 優點:中臺資源壓力比較??;業務靈活度較高;
  • 缺點:所有上下游感知成本大;數據統一化和規則統一化會變得極度困難;

其實,大家會發現這樣做,缺點會大于優點。

那還有另外一種架構,是中臺作為一道屏障的方案,如下圖:

5年中臺實踐的7條經驗

中臺介入的架構,優缺點如下:

  • 優點:上下游感知和交互成本??;實現數據統一化和規則統一化;
  • 缺點:中臺架構難度和產品挑戰大一些;業務一定程度上依賴中臺;

但是,綜合來看,優點是遠遠大于缺點的。

所以,也比較推薦中臺作為一道屏障,然后讓業務有限靈活,確保全局是最優的。

2. 多域串聯與跨域轉換

一個需求,整體在中臺的實現是比較復雜的,一般都會跨域在5-10個;而在每個域內的設置內容,都可能多達數十項;并且中臺各域之間,還存在依賴關系。如下圖:

5年中臺實踐的7條經驗

在項目中,經常會發生漏配錯配的情況,并且溝通協作成本很高,測試周期也比較長。

所以,在中臺,做一些大項目,“老人”會更有優勢,因為他們會更有經驗一些。

那一個組織的發展和穩定,肯定不能建立在純靠個人經驗上。

我們經過不斷摸索,逐漸將一個需求的實現,在中臺系統化實現了。

即可以通過像業務線這樣的主鍵,貫穿所有產品域的各個功能點,并且功能點已經盡可能把代碼邏輯變為了配置化。

這個之前《鎖鏈思維》那篇文章已經講的比較清楚,這里不再展開。

各產品域的交流,也可以通過統一的度量衡系統進行轉譯。如下圖:

5年中臺實踐的7條經驗

系統化之后,項目效率大大提升,基本很少發生漏配錯配,系統化天然節省了項目化的測試成本。

并且這樣的“經驗”,可以變為不依賴人的系統,大大提升了穩定性。

四、轉移矛盾

中臺作為項目實現的中樞,必然會高頻遇到資源的矛盾。

每個業務在中臺的預期,都希望是最高優先級,但是資源永遠是有限的,并且大概率會投入到重點業務。

這時候,得不到更多支持的業務大概率對中臺滿意度是不高的,有時候再加上信息單向傳遞,很容易激化矛盾。

5年中臺實踐的7條經驗

面對這種情況,客觀上就2個解法:一是中臺加人,而是業務排出來優先級,中臺按照順序來做。

而最關鍵的是,這2個操作,都一定不能是單點的溝通和判斷。

盡可能是拉齊相關利益方一起達成共識,例如從公司層面來敲定全部業務幾個事情的重要優先級,這樣就不再是中臺自己來選擇優先級,所有業務也都更容易接受。

同理,增加中臺資源,這個涉及到人員招聘預算,站在老板角度,也一定必須是業務需要中臺增加資源為前提。

五、善于借勢

產品經理要想改變世界,我覺得協同能力至少可以排在第二位。

正確重要的事情,更多時候大家不一定能認知到,尤其是長期利益與短期利益沖突的時候。

沒有“實權”,必然需要靠協同能力,協同要講究各種借勢來實現。

根據我自己經驗,能夠產生借勢的4種方式:

  1. 找利益共同點。例如搞聯合項目、業務需求+基礎建設一起做、項目利益分配。
  2. 以**之名。例如以用戶之名、以風險之名、以老板之名(有時候需要用,但是要注意形式)。
  3. 人際關系。例如要讓協作方感受到被重視,團建慶功宴要記得感謝、日常的非正式溝通、建立你來我往的“人情”。
  4. 影響力(口碑、威望)。讓自身成為金字招牌,有口皆碑,大家相信你;也可以叫其他有名望的人過來站臺。

這里講一個案例。我們支付中心最早啟動和發展的契機,其實就是來自于一個146w重復打款的事故。

這個風險非常大,所有人都無法再承受第二次的事故出現,所以之后我們非常自然順利地推動賬戶、結算等支付系統化項目的落地。

過程中,我想沒有人會對此產生“阻礙”,因為以風險之名,沒有人愿意承擔這個責任。

當然,產品要想成事,不能只是在搞這些“為人處世”的借勢,自身有真本事是基礎,萬不可本末倒置。

六、信息機制

中臺作為中樞,上游業務有很多,中臺子域也有很多。

對外,中臺承接較多系統和應用產品,線上線下問題咨詢常態化;對內,中臺縱深邏輯復雜以及橫向聯動性強。

所以在這個環節,信息交集必然是最多的。

如果沒有好的信息機制,特別容易造成業務與中臺對接效率低、中臺內部效率低、內外部滿意度下降的結果。

2020年左右,我們就遇到過這樣痛苦的狀態:

企業微信上,產品同學滿屏的99+消息,連看消息都是問題,別說一個個處理了。

還有,一個大項目,中臺產品會被各種會議溝通所牽絆,根本沒有太多產品設計和思考的時間。

最后,經過我們不斷的嘗試和迭代,算是找到了業務與中臺,以及中臺內部信息交換傳遞的有效辦法。如下圖:

PS:這個信息機制更詳細的介紹,大家可以參照之前《屏障思維》那篇文章。

5年中臺實踐的7條經驗

七、沉淀資產

做中臺,除了日常一個個項目和能力交付之外,中臺到底能給一個組織留下什么呢?

我覺得需要從以下3個方面來考慮:

5年中臺實踐的7條經驗

從系統、機制再到人,對人的依賴依次升高,靠譜性依次降低。

沉淀資產的角度,我們應該更多轉化為系統,其次是各類機制,最后才是依賴人的經驗。

當然,這里并不是表示人不重要,而是單純從資產沉淀角度考慮人的不可控性,以及人培養的ROI。

1. 系統角度

除了項目,我們需要更多在中臺平臺化角度多做沉淀。

5年中臺實踐的7條經驗

根據實踐經驗,我將中臺平臺化分為了4個系統,分別是開放平臺、規則中心、配置中心、全域查詢。分別對應能力標準化、邏輯規則化、變量配置化、數據鏈路化。

具體的詳述,請大家參照《屏障思維》文章。

2. 機制角度

我們將用戶分為了幾大類,分別是業務用戶、終端用戶、團隊用戶,分別對應需求、使用、價值體現。

5年中臺實踐的7條經驗

針對不同的用戶,會有對應的機制在運行。

機制的有效運行,確保了各類信息的輸入和輸出,確保整個團隊組織有條不紊。

3. 人才角度

中臺在發展的過程中,必然會內部橫向擴展,只有這樣才能保證多業務接入時候邊際成本降低。

過去中臺的重點項目,平均中臺投入占總比例均值大概在70%左右,基本上都會涉及到5個產品域以上。

那么作為中樞的中臺產品經理,必然會變為跨域乃至全域的高手。并且他們在溝通、抗壓、組織協調、業務敏感度、執行力層面,也會更加出眾。

這樣的人才,對公司其實是一個寶貴的財富,在公司不同發展階段,是可以輸出到業務或創新部門的。

后續,我也會單獨寫一篇介紹中臺產品能力模型的文章,到時候我們再詳細展開。

到這兒,對7條經驗的已經介紹完畢。對提綱做了一張圖,方便大家記憶。

5年中臺實踐的7條經驗

本文由 @減形簡遠 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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