構建數字化時代CRM成功交付體系:全生命周期CRM交付法

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數字化時代,CRM交付方法也需要與時俱進,在一些方面上有所轉變。本文作者提出了全生命周期的CRM交付體系,主要以2個基本點為基礎,通過3個支撐,完成3個轉變,并對其中的3個支撐點進行了重點介紹,一起來看一下吧。

筆者從1999年加入Siebel Canada,那時主要做華爾街金融客戶的CRM,到2002年回國后,一直給各個行業的大企業做CRM的咨詢和交付,算上來也有20年了。筆者經歷過2000年左右海外CRM市場的鼎盛,也經歷過2010左右國內CRM市場的繁盛,直到最近5年CRM市場的寂寞。

筆者認為CRM市場之所以不再火爆,與客戶對CRM的期望是分不開的。10年前是信息化時代,那時候關注的是軟件,CRM是否成功是以系統上線為標準的;而現在是數字化時代,客戶關注的是業務價值體驗,再以原來的方法去交付CRM是行不通的了。

目前,各個公司CRM交付方法與20年前筆者在Siebel工作時使用的交付方法大同小異。20年前,我們把CRM可以看成一個軟件,上線后只要能共享數據和自動化流程就可以;但20年后數字化時代的今天,企業普遍把CRM當成在客戶管理、市場推廣、銷售服務、渠道管理等各個領域的數字化轉型、模式變革流程創新,企業普遍要求業務價值的產出。

所以在數字化時代的今天,我們CRM交付方法也需要與時俱進。筆者建議,CRM項目的交付應該有3個方面的轉變:

  1. 由軟件選型到數字化創新
  2. 由聚焦軟件功能到聚焦業務產出
  3. 由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內的持續投入產出

我們目前CRM交付方法最大的缺陷是:只管生,不管養。就像照顧孩子一樣,出生前我們要進行胎教,出生后我們要教育,生孩子貴,但養孩子更貴。我們現在CRM項目絕大部分的資金和資源都投入到CRM開發和上線階段,也就是生孩子那個過程。上線后,資源基本都撤了。也就是該好好投入,體現業務產出的階段,我們放棄投入了,那孩子能成為優等生的幾率也就很小了。

不要指望二期、三期;一期業務效果體現不出來,以后有沒有二期、三期,以及就算有了,做什么都是不靠譜的事。例如:如果花1000萬(不包括版權和硬件)做CRM的話,很多企業會花7,8百萬在項目開發上線階段,之前和之后幾年就僅僅支付很少的運維費。其實這種項目從一開始就注定很難成功。因為剩下的2,3百萬還不夠之后幾年完善系統bug和性能的,更別提加大投入對業務提升了。

所以你要做CRM項目,筆者建議以6年左右為一個周期,花30%的費用在開發上線階段,其他70%費用花在開發上線之后的系統運營、優化,和開發上線之前的規劃和設計上;另外,為了達到更大業務產出,我們要引入業務運營。運營的投入可以根據產出按比例分成,所以這部分投入不確定,是X。

新時代,新CRM交付體系。在數字化時代,筆者提出全生命周期的CRM交付體系供大家參考。全生命周期的CRM交付體系的核心點是:

  1. CRM由原來以項目上線過程核心拉長成6年左右為一個持續投入周期;
  2. 由原來僅僅關注CRM功能開發上線,變成開發業務運營并重,關注業務價值產出;
  3. 由原來聚焦軟件產品選型轉變成聚焦數字化創新。

Figure 1 全生命周期CRM交付法

如上圖,全生命周期交付法以2個基本點為基礎,通過3個支撐,完成3個轉變。

2個基本點

  1. 交付過程上來看,由傳統以開發為主,到規劃,開發和運營三者并重。
  2. 交付目的上來看,由傳統以軟件功能為主,到以軟件功能,業務模式和流程上的數字化創新,以及可量化的業務價值三者并重。

3個支撐點

3個支撐點是下面文章重點介紹的部分。

  1. 投入周期管理:介紹了從項目規劃,到項目交付,到上線后1到5年里,分成幾個階段,以及每個階段的投入預算。
  2. 項目過程管理:介紹了CRM在規劃階段、交付階段和運營階段,我們的管理方法、流程和交付物。
  3. 推進和落地管理:介紹了在傳統CRM項目管理架構基礎上,我們如何變革來適應全生命周期CRM交付法的要求。

3個轉變

1)由軟件選型到數字化創新

在10年前,CRM僅僅是企業內部員工在用,主要作用就是數據共享和對銷售進行有效管理。但最近幾年,移動、大數據、AI、社交軟件、云、人臉識別、地圖等一系列技術的普及,使客戶、用戶、員工、行為、銷售過程等都可以數字化來描述,使企業在推廣、銷售和服務過程中,可以在模式、流程和場景上做各種數字化創新。

2)由聚焦軟件功能到聚焦業務產出

CRM交付的很大問題是往往聚焦SOW的功能,以SOW中功能作為驗收和付款標準。實現軟件功能和產生業務價值是兩回事,而且企業的經營瞬息萬變,半年前制定的需求可能早就發生了變化。所以我們把必需的功能短期內能產生業務價值的功能先上,其他功能每年不斷迭代開發。少則得,多則惑,我們要的是業務產出,而不是軟件功能。

3)由聚焦項目上線到聚焦6年一個周期持續投入和產出

投入周期管理中我會詳細介紹這個問題,CRM是個馬拉松,而不是50米短跑,我們需要的是持續的業務價值產出,所以我們需要持續地投入。而不是一次吃飽了,以后就不吃飯了。

文章下面部分介紹了全生命周期CRM交付法中3個主要支撐:

  1. 投入周期管理
  2. 項目過程管理
  3. 推進和落地管理

一、投入周期管理

Figure 2 投入周期管理

如上圖所示,一個完整的全生命周期CRM交付法分成7個階段,持續大約6年左右。下面所有的預算是指人工費用,不包括硬件購買、版權購買、云服務租賃等。

1)規劃階段

不建議把規劃和交付一起做,建議啟動一個獨立項目。因為一旦和交付放在一塊做,項目經理考慮的主要就是控制項目范圍,保證項目按時上線,而不會去考慮業務價值。如果擔心規劃的內容在交付階段無法落地,可以要求規劃階段中的核心成員參與交付前期階段,把規劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來后再付。建議規劃階段預算投入占完整CRM周期投入的10%,一般2到4個月,可以分成4階段付款:預付30%,診斷和高階規劃 20%,詳細規劃和培訓資料 30%,交付階段的功能需求設計階段20%。

2)交付階段

交付階段是所有做CRM公司最擅長部分,基本上每家公司的方法和步驟大同小異。建議這個階段開發上線必要功能和短期能提升業務價值功能,其他功能放在之后5年持續提升。建議規劃階段預算投入占完整CRM周期投入的30%,一般6到12個月,可以分成4階段付款:預付30%,功能需求設計 20%,用戶接受測試 20%,上線穩定運行1到2個月:30%。

3)上線第一年

基本上所有CRM項目上線第一年付的費用都非常少,有的甚至第一年免費維護??赡芎芏喙菊J為CRM上線第一年應該是最穩定的時期,不應該多付費。這是非常不明智的!往往CRM上線后第一年,甲方才真正開始了解CRM,才開始思考如何改進來產生業務價值,這時你不投入了,效果會很差。這個階段才是CRM真正產出的階段,我們一定要多投入。

建議上線第一年預算投入占完整CRM周期投入的15%,也就是CRM交付你花了400萬,那上線后第一年請準備200萬。其中15%的5%用作:每月運維費用,按季度或月付; 15%的10%:需求變更,按開發量付。CRM上線后,我們除了系統運維,還要有業務運營,即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出,這一塊費用很難估算,筆者建議采用對賭形式。大家把業務價值量化,按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X:按運營業務產出分成,按月。

4)上線第二年

建議上線第二年預算投入占完整CRM周期投入的10%,其中10%的5%用作:每月運維費用,按季度或月付; 10%的另5%:需求變更,按開發量付。CRM上線后,我們除了系統運維,還要有運營,即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出,這一塊費用很難估算,筆者建議采用對賭形式,大家把業務價值量化,按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X:按運營業務產出分成,按月。

5)上線第三年

上線第三年算是一個中期改版,我們需要多投入些。建議預算投入占完整CRM周期投入的15%,其中15%的5%用作:每月運維費用,按季度或月付; 15%的另10%:需求變更,按開發量付。CRM上線后,我們除了系統運維,還要有運營,即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出,這一塊費用很難估算,筆者建議采用對賭形式,大家把業務價值量化,按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X:按運營業務產出分成,按月。

6)上線第四年

建議上線第四年預算投入占完整CRM周期投入的10%,其中10%的5%用作:每月運維費用,按季度或月付; 10%的另5%:需求變更,按開發量付。CRM上線后,我們除了系統運維,還要有運營,即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出,這一塊費用很難估算,筆者建議采用對賭形式,大家把業務價值量化,按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X:按運營業務產出分成,按月。

7)上線第五年

建議上線第五年預算投入占完整CRM周期投入的10%,其中10%的5%用作:每月運維費用,按季度或月付; 10%的另5%:需求變更,按開發量付。CRM上線后,我們除了系統運維,還要有運營,即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出,這一塊費用很難估算,筆者建議采用對賭形式,大家把業務價值量化,按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X:按運營業務產出分成,按月。

CRM在5,6年后需要重新規劃和設計,以應對新的商業環境和業務需求。所以這個5,6年的CRM生命周期結束后,我們再開啟一個新的CRM交付周期。

二、 項目過程管理

Figure 3項目管理過程

如上圖所示,全生命周期CRM交付法由3個階段組成:1.規劃2.交付3.上線系統運維和業務運營。筆者把幾個關鍵點在上面圖上標出來了:

  1. 在規劃階段就要定出可量化的業務價值指標:比如銷售額提升,銷售周期縮短,成功率提升等。
  2. 為了保證規劃在交付階段可以落地,可以要求規劃階段中的核心成員參與交付前期階段,把規劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來后再付。
  3. CRM上線后需要始終監控系統運維指標和業務運營指標,一旦偏離需要馬上糾偏。
  4. 業務運營付款方式建議對賭方式,根據業務產出提升的量化價值按比例付款。

下面介紹項目管理的三個階段:

1. 規劃階段

如前面建議的一樣,規劃和交付最好分成獨立的2個項目。因為只要是合在一塊,那項目經理就會以少做功能,準時上線為基本原則,不會仔細考慮怎么做會提升業務價值。

Figure 4 規劃階段

上圖是規劃階段介紹,重點如下:

規劃階段重要分成4個小階段

  1. 問題診斷
  2. 高階規劃
  3. 詳細規劃
  4. 培訓和推廣

規劃階段的主要交付物包括:問題診斷報告,高階規劃報告,詳細規劃報告,培訓手冊,管理表格等;

規劃階段交付物包含的主要內容包括:問題清單和建議,新模式、新業務和新創新突破點建議,組織、崗位、考核、四級流程等設計,培訓學習內容,管理內容等;

其他:為了確保規劃可以落地,建議規劃階段核心成員參與交付前期階段,把規劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來后再付。

2. 交付階段

Figure 5 交付階段

如上圖,是CRM交付階段管理方法示例。交付階段基本上是目前所有CRM公司的強項,而且管理方法也經過了20多年的實踐,所以筆者不做過多介紹。

3. 系統運維和業務運營階段

系統運維:CRM上線后如何做系統運維,如何一線、二線支持,如何優化迭代,這些是非常成熟的,筆者不做更多介紹。

業務運營:CRM上線后,如何做業務運營,如何對賭,這塊很難有具體模型和公式定義,主要看甲乙方的信任和魄力,一切都得嘗試。不過筆者提2條建議:

  1. 一般來說,乙方大公司很難按對賭協議去做業務運營。因為對賭協議中回報很難評估,那就對乙方存在很大風險,所以合同審核過程中乙方法務難以通過。
  2. 如果要做業務運營和對賭,可以由甲方有闖勁、愿意承擔風險的人員進行,也可以在市場上找資深的獨立顧問承擔。

三、推進和落地管理

CRM推進和落地管理主要看項目組織。傳統CRM項目管理主要由項目PMO承擔。如果是要求系統上線,PMO管理沒有問題;如果要產生業務價值和持續業務運營,只是PMO項目架構就不太適應了。

Figure 6 CRM項目組織建議

如上圖,針對數字化時代全生命周期的CRM交付法,為了能產生業務價值,筆者建議增加如上組織:

  1. CRM指導委員會:如果要想產生很大業務價值,沒有最高層的關注和推動是無法成功的。所以建議本委員會由公司總經理,CRM覆蓋業務的一把手(如銷售一把手或服務一把手)和CIO組成。這個委員會的目的就是了解最高層的期望和反饋,得到最高層的首肯,在集團內達成共識。在規劃階段建議2周左右一次會議,在交付和運營階段可以1到2個月1次。
  2. 業務推進委員會:由CRM覆蓋業務的一把手(如銷售一把手或服務一把手)組成,負責協調各種資源,以便把CRM涉及的各種變革和創新推進和落地。
  3. 業務落地組:負責具體執行業務變革和落地創新措施。
  4. 業務運營指標監控組:負責CRM上線后的所有業務指標的評估和監控。
  5. 業務提升運營組:這個組就是前面說的負責CRM上線后持續運營,通過對賭,產生業務價值的團隊。

總結

傳統的CRM交付方法已經20來年沒有太大變化了,在數字化時代,我們應該與時俱進,對交付方法進行創新和變革。本文介紹了如何通過全生命周期CRM交付法,來構建數字化時代CRM成功交付體系。

聚焦在通過全生命周期CRM交付法,實現如何由聚焦軟件選型到聚焦數字化創新,由聚焦軟件功能到聚焦業務產出,由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內的持續投入產出。

在數字化時代,如何確保CRM能給客戶帶來持續的業務價值,還需要我們不斷在坎坷中摸索前行,希望業內朋友多合作,多分享,引爆CRM大市場,使CRM成為每個企業在數字化轉型中的核心戰略必備數字化平臺。

專欄作家

楊峻,公眾號:CRM30,人人都是產品經理專欄作家?,F任微軟資深數字化轉型專家,《營銷和服務數字化轉型 CRM3.0時代的來臨》一書作者。曾在Motorola中國和Siebel Canada從事核心研發工作,曾任北大講師。

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評論
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  1. 資深專家

    來自上海 回復
  2. 你的經驗已經達到專家級別了。

    來自上海 回復