?后疫情時代的零售行業:如何通過用戶運營提升門店效率?

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這次疫情的爆發,大家看到生鮮電商、火鍋外賣這些線上線下的到家業務火起來了。那么,在這樣的情況下,要如何通過用戶運營去提升門店的效率呢?

我的經歷里,其實滲透了不少快消品和實體零售基因。

我曾在澳洲呆了6年。悉尼大學攻讀品牌危機公關后,我就在當地從事數字營銷工作,先后為Digital Jungle、Unilever工作。

回到中國后,我也曾與和平藥房實體連鎖、紫燕百味雞、德莊火鍋、果琳水果等品牌,操盤了一些實體零售的項目運營。

這次疫情的爆發,大家看到生鮮電商、火鍋外賣這些線上線下的到家業務火起來了。對比一看,這不就是2016年提出來的“新零售”嗎?

新零售其實并不那么“新”。中國歷史上有4次零售變革:

  1. 第一次是從國營到民營
  2. 第二次是單體門店到實體零售連鎖
  3. 第三次是實體零售連鎖到電商平臺時代
  4. 這一次的新零售是第四次

我覺得,這第4次新零售是一場以社交媒體為最大購物渠道,和以運營用戶為核心競爭力的零售變革。

這其中包括兩個特征:

  • 第一,社交媒體渠道是最大的購物渠道,并且實體零售連鎖目前獲客成本最低。
  • 第二,零售開始由運營渠道和運營流量,轉變為運營用戶。

為驗證這兩個特征,我將以兩個操盤案例逐一分享。

社交媒體渠道篇

用246元賺回40萬,紫燕百味雞10天營業額提振14%

紫燕百味雞的案例數據很漂亮。4.6萬人付款、9543人到店復購、營收突破40萬元……這些都是在淡季產生的。

在疫情的當下,其實也算得上所有生意的淡季。紫燕的玩法,可能會給目前限時營業的部分零售門店一些借鑒。

紫燕是典型社交營銷的代表。

首先,紫燕的促銷活動很簡單,就是推出了“3人拼1元團,每人10只雞翅尖”的活動。重慶135家門店都貼出拼團二維碼海報,并用門店小喇叭宣傳,將門店自帶的流量引導到線上

其次,紫燕組織近200人的員工群作為種子群,設計社群PK,如轉發集贊送禮品、拼團歌、拼團海報設計、拼團藏頭詩等玩法,在線上將活動持續擴散。

社群運營較為麻煩,其中有很多細節需要根據不同的現實情況來調整。

細節1:拼團參與人數多少適合?

經驗而言,二線城市中零售行業社交拼團成團率最高的人數范圍為3~5人。為了精確成團人數,我們前期在數字營銷分析軟件中使用了AB測試。最終,它發現成團率最高的是3人成團。

細節2:拼團定價多少合適?

紫燕的菜品都是非剛需的。這些產品做拼團,就需要有足夠低的單品價格和客單價。這樣一來,門店其實面臨另一個問題,選擇怎樣的商品?

細節3:商品選擇毛利越高的就越好嗎?

按照傳統零售思維,拼團商品本就壓低了價格,所以自然會選擇高銷量、高毛利的鮮食。

只是,社交營銷的核心是基于流量而產生裂變,在紫燕門店銷量TOP3的產品中,夫妻肺片和藤椒雞是散裝產品,1個香辣鴨頭不能分享,2個鴨頭成本又過高,三大產品均不便于分享。

這時,我們看到了銷量排名第11的雞翅尖。其成本足夠低,并且可以將單個產品分享給他人,促進社交裂變的產生。

細節4:門店選址要注意些什么?

紫燕多為社區門店,主打晚餐場景。貼近社區就可形成一人帶動一戶,一戶帶動一樓,一樓帶動一社區的輻射圈。

紫燕完成線上流量的轉移后,關鍵在于“到店自提”模式的設置。

設置“到店自提”,一方面基于紫燕“社區門店”的選址定位,消費者出門或回家路上順便就能到店自提;另一方面與超市賣場的負毛利促銷單品邏輯類似,為的就是拉動門店其他單品銷售及二次復購。

這個過程中,門店陳列、店長推薦、健康信息卡、優惠滿減活動等,挖掘消費者二次需求,都能夠很好拉動門店整體消費。

?后疫情時代的零售行業:如何通過用戶運營提升門店效率?

基于以上設置,紫燕得以在10天時間內,用246元海報印制成本撬動了40萬元的銷售額。

淡季情況下,如果一個連鎖門店的平均銷售額提升14%,這意味著什么?我相信真正在做零售門店連鎖的人,一定會最關注這個數據。

用戶運營篇:會員年增速3043%,果琳新店開業曾3天銷售60萬元

接下來,我談談第二點:零售由運營渠道和運營流量轉變為運營用戶。

工具你可以買,但是運營實力并非一朝一夕可以改變的。目前很多商家們面臨的一個痛點是,這個市場上沒有存量運營人才。

所以在這個時候,你會運營用戶你就有比較優勢。

數據,能夠給我們提供最好的證據和最強有力的說服力。我們在這里展示一下果琳很早以前的數據,粉絲、銷售額、門店數量的指標對比。

?后疫情時代的零售行業:如何通過用戶運營提升門店效率?

通過這組數據,大家會發現,1年之間果琳的門店只增長了10個,并不是我們想象的那種傳統線性增長的零售連鎖門店。

但粉絲數從6680人增長到了21萬,同比增速3043%;銷售額從3萬增長到了200萬,翻了66.67倍。這個數據足以證明,我們為什么是要運營用戶,而不是要運營渠道。

每一次消費,果琳門店店長都會引導用戶掃碼成為品牌會員。這些會員數據同比到線上后,全部會進入零售門店數字化的系統,然后進行的統一的用戶運營。

大致就是,把一個只買一次東西的消費者,運營成你的會員。然后再把你的會員,做成幫你轉發朋友圈推薦,把情懷和利益給到他,讓他幫你做分享和傳播。

銷售額的裂變式增長就是這么起來的。

重慶一個大型水果連鎖零售品牌老板,曾與我討論過果琳。當時果琳在江北區開了一家倉儲門店,這位老板派兩個人去蹲守了一個月。結果是,作為水果淡季的10月份,這個新店連續21天都爆滿。

老板很疑惑,你開一個新店,做個活動,發個宣傳單,能夠做到兩三天大賣就很不錯了。果琳門店的這些人是哪兒來的?

其實就是通過線下流量的沉淀線上裂變,以及到店提貨。

每開一個新店,果琳都會開啟線上促銷。比如一次藍莓1元秒殺活動,會員在朋友圈轉發裂變后,曾售出了2萬份。

同時,果琳要求在開業后3天內,用戶到店自提。

用戶到店自提時,果琳員工會引導他們購買其他水果,停留時間過長后,往往其門店附近的兩條街都要堵上。

據說,重慶交警很氣憤這樣的生意,3天下來果琳賣出去約60萬,交警調了不少人力指揮交通。

其實,依托電商向實體店導入客源,而當人走進實體店時又激發了新一輪消費。這一切都源于商家對用戶的運營。

獲客成本的增長,即是單客價值的上升。將顧客資產私有化,去挖掘每一個顧客身上的價值,似乎刻不容緩。

顧客資源已經是存量了,以人頭拼銷量的傳統生意經排不上用場。如何提升用戶單次大額消費或是頻密復購,才是中小連鎖商家乃至所有生意人的出路。

人群的運營不過兩點:

  • 要么是品牌商選擇圍繞消費場景,完成自身品類和服務的升級補充,例如小米的生態圈。成功的營銷始終是能成為某一圈子內人群的剛需,由此才能產生客戶忠誠度,產生復購。
  • 要么是打破自身消費場景,拓寬或再造新的場景。例如德莊火鍋由餐飲類的傳統火鍋,向食品類的自熱火鍋拓寬,又如紫燕由“晚餐菜”向“休閑食品”的嘗試。

社交媒體的興起使得傳統購買決策由個體轉為小群體,如何更好地服務好小群體,完成自身供應鏈的打造是營銷成果體現的關鍵。

聚焦零售最接地氣的事:老板每天處理的不過都是零售“五流”

紫燕和果琳的案例,其實已經驗證這一次零售革命的要點:線上與線下流量相互融合,以社交媒體為渠道,以運營用戶為核心競爭力。

這要求傳統企業進行新零售改造時,應以用戶為中心,通過融合信息流、資金流和物流,擴大線下店鋪的輻射范圍。

?后疫情時代的零售行業:如何通過用戶運營提升門店效率?

第一是:用戶流

傳統零售模式,是通過門店銷售員的推銷轉化客戶?,F在采用社交營銷時,在社交裂變階段已將用戶轉化為意向消費者,消費者最后到店消費。

連鎖門店門店即便選址再好,客流量再高,能輻射的范圍也僅在數公里內,這也是限制門店、產生線性增長天花板的原因。

社交營銷則能拓寬自身消費場景。

傳統場景:

上班回家的路上,A顧客突然想吃點鹵菜,在家門口的紫燕百味雞,按照日常的下單流程購買,最后結束。

社交營銷重構場景:

A顧客下單購買后,看到門店櫥窗上的拼團海報,掃描二維碼將活動分享至社交圈參與拼團。邀約B和C好友參與拼團后,三人到店提貨。B和C首次在紫燕消費后,大概率會分別邀請其他好友再次參與,形成病毒式擴散。

第二是:店鋪流

社交圈里的病毒式傳播,使得門店的宣傳不局限于某塊區域、某些特定人群,甚至會產生僅在當地開展活動,但其他省市的人群也會知曉,進而使其成為潛在消費者。

因此,門店應在供應鏈能力范圍內,適當擴大鋪點范圍,增強曝光度。

第三是:信息流

信息流改造有兩層:

第一層是商品信息展示。

當傳統門店占據一定面積,通過門店設計,才能控制產品曝光,讓顧客先看到促銷品,再看高客單價、高毛利單品等。而對于諸如紫燕這類的小型門店,在社交營銷活動中可通過爆品三原則選擇拼團商品,按需為消費者提供產品展示。

所謂爆品三原則:

  1. 必須突破紫燕的晚餐場景,將產品原本“菜”的標簽拓寬為“休閑零食”,讓每個人都能有參與的可能;
  2. 價格有足夠的性價比;
  3. 價格足夠低,將拼團參與門檻去除。

第二層是營銷信息展示。

傳統連鎖零售的經營核心總歸是線下門店,在拼團二維碼線下裂變的早期,消費者必須要站在門店前,才能接收到營銷信息,若想進行最低成本的營銷,最好的方式就是通過聲音。

在人的五感(形、聲、聞、味、觸)中,聲音是成本低且便捷的信息傳遞載體。但與一般的買賣吆喝不同,加入創意元素才能在控制成本的前提下,使消費者能更好地接受。

與拼多多改編歌曲《好想你》的洗腦廣告歌“拼多多,拼多多,拼得多,省得多”類似,紫燕當時就曾基于歌曲《劉三姐》改編出了自己的洗腦廣告歌,并用小喇叭在門店循環播放。

第四是:資金流

設置裂變紅包是社交營銷的常用玩法,可在付款環節,通過紅包分享進行二次裂變。

這一后付獎勵將原來事前拉新獲客的廣告費用,分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶注冊的獎勵費用,即“廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶注冊獎勵”。

裂變紅包的裂變規則是其關鍵。要根據用戶興趣、習慣、以及企業投入產出比來測算制定出最合理的規則,才能將裂變玩出彩。

其主要的玩法包括:分享可得、二級復利、集卡可得(如支付寶春節五福),以及注冊、下載、購買可得福袋規則玩法等。

第五是:物流

熟食連鎖行業為適應物流而改造的經典案例之一為周黑鴨,其推出的鎖鮮裝可打破原有熟食產品的配送范圍。

無論是前置倉、中央倉、倉店一體等模式,都能較好地適應。

在零售“五流”的體系化操作下,未來的零售型企業應由運營渠道和品類向運營用戶轉型。這也說明,傳統品牌入駐電商平臺并非當下的新零售,因為天貓或京東等平臺的運營仍為渠道和品類的運營。

只有品牌方完成自身效率改造,采用數字化營銷工具,接近并管理自身的用戶人群,才能在營銷上達成“品效合一”。

 

作者:李霸天,有贊重慶CEO、霸天科技創始人

整理:黃曉軍,「新商業要參」主編;公眾號:新商業要參(ID:xinshangye2016)

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題圖來自 pexels,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 到店自提是怎么用比較好?是強制必須到店自提,還是可以選擇可配送可自提?可選效果必定不會太好,強制自提又會損失不愿意自提的客戶,怎么中和這個問題?

    來自河北 回復
  2. 語音要么沒有,要么就找個真人讀,斷斷續續的

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  3. 感謝提供思路

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