編輯導語：新零售就是以大數據為驅動，通過新科技發展和用戶體驗的升級，改造零售業形態；本文是新零售系列的第三篇，本文作者分享了關于新零售的新中心是什么以及在數字智能下的場景零售。

新零售的“新”是什么？是更好的體驗、更高的效率、更智慧的體驗、更個性化的服務？品牌猿認為，只要用了“更”，就都不能稱之為“新”。

“事實顯而易見，但是觀點卻至關重要”。

筆者認為，【新零售，以用戶為中心，數字智能下的場景零售】。

【用戶為中心】X【數字智能】X【場景零售】，待我們掰開，揉碎了，再融合、喚新，與大家一一分享。

三、新零售的“新中心”——以用戶為中心

【以用戶為中心】，其“新”體現在以下三個方面：

1. 由“以商品為中心”轉向“以用戶為中心”，可稱之為第一“新”

舊（傳統）零售，以銷售為目標，以商品為中心，以盈利為目的，以股東回報為準則，在他們認知里， 顧客為企業創造價值；本質是——零售商/品牌商主導權大于消費者權力。

從這個角度，無論是傳統的百貨商店、商場、超市、便利店，還是那些借用無人便利、社交電商、直播電商等現代方式以銷售產品為目標的零售，都可以認為他們是舊零售。

這是新零售和舊零售的本質區別！

即使“顧客至上，用戶第一”的口號喊上幾十年，大部分企業的認知，企業永遠是第一位，“顧客第一”只是一種文化和價值觀，或者是前進的方向和目標；當真正要去做的時候，時時、事事、處處“用戶第一”，認知的阻力和成本的壓力讓其很難實現。

就如你走進一個傳統零售終端，坪效的要求，業務的壓力；店員首先對你進行預判，非潛在用戶愛理不理，潛在用戶盯著去跟，總之就是為了轉化。

而宜家、無印良品、星巴克這些零售終端，自上而下的文化，讓體驗和服務滲透在員工的骨子里，當做新零售也不為過。

伴隨著消費升級，新用戶的崛起，新認知的升級，以“人”為中心，或者是以經營用戶為中心，成為更多品牌的共同認知后，新零售的基本價值才逐步形成。

并在持續的創新中，將“用戶”提升到一個革命性的高度。

“將用戶體驗做到極致”——喬布斯

“不是為用戶著想，而是站在用戶立場著想”——鈴木敏文

“世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司?！薄愃魉?/p>

“如何可以少賺一點，今年毛利10%，明年爭取9.5%，后年9%就好……”——吉姆·西格爾

或許可以確定地說，從不做調研的蘋果、誕生了三十年的7-11、全世界最以客戶為中心的亞馬遜、會員典范的Costco——凡是以用戶為中心 ，即使用戶中心的位面不同，但都可以稱之為“新零售”。

從這個角度來看，打折促銷/去庫存/傍熱點為核心的直播帶貨和電視購物沒有本質區別，就是披著“網絡技術”皮的舊零售。比如，格力董明珠的直播帶貨。

當然，從用戶（供需）角度出發的直播帶貨，如李佳琪薇婭、如央視主持人直播助農、如各種大佬的場景直播……，他們可以看做“新零售”。

因為他們站在用戶的立場和角度，借助“新主播”+“新場景”建立的新信用關系，實現了“新效率”。

而新效率，既有供應產品時間的提升（及時快速），除了現成、現場、甚至現造；也有與用戶互動效率的提升，如場景化情緒的激發，與直播用戶的互動反饋、及時發現用戶的負面不滿情緒、引導用戶生活方式的升級，隨時反推供應鏈的升級……。

這才是直播帶貨被稱為“新零售”的根本原因。

2、是“用戶”，而非“消費者”，可稱之為第二“新”

在大部分對新零售的定義中，強調的是“消費者、客戶、顧客”；即使如阿里的定義。

在消費者成為生活者，人人都是創造者的今天，品牌猿認為，“用戶”，更符合新零售的基因。

什么是“消費者”？

本質上是零售企業認為的一次性購買，而如果從“用戶”角度出發，自理念到行動就大不一樣：

• TA們不僅是購買產品的消費者/客戶/顧客——企業的終極目標是賣貨給TA們；而是產品和服務的使用者——企業的終極目標是服務；
• TA們不僅是信息/廣告的接受者；而是品牌信息/內容的傳播者和創造者；
• TA們和品牌不僅買賣關系——從消費者到忠誠者，就是要賺多少錢；而是一種共生共存共進的關系——一起創造生活、驅動進步。
• 從數字化來說，消費者代表的是的消費數據，無法轉換為品牌自有數據；用戶代表的是數據資產和記名消費，每個用戶都有自己的ID，可追溯，可表達。

因此，即使30年前成立的蔦屋書店，可稱其為新零售；而+咖啡，+策展，+藝術，+文創，+第三空間……的言幾又、西西弗們，只能說是新零售剛入門而已。

2003年，蔦屋書店的母公司CCC推出了T Card和T積分。

最開始的時候，蔦屋書店發行T卡，方便用戶購買和借閱圖書，用戶可以用積分來享受折扣福利，以此來提升書店的復購率。

接著，利用龐大的“T卡”會員數據，分析用戶的消費行為，描繪用戶畫像，提升書店選品品質，實現精準營銷。

隨著運營規模的不斷擴大，蔦屋書店積累了2000萬的會員數據；開始與大型商超、餐飲、便利店、加油站、銀行等行業結盟，將T卡的積分制度推廣至其他行業。

十多年的發展，蔦屋書店的T卡成為日本兩大積分卡之一，覆蓋了日本衣食住行60多萬家店鋪，沉淀著7000萬日本人的消費數據，同時這也成為了蔦屋書店甚至CCC集團的“制勝法寶”。

同時，用戶在其他店鋪購買時，T卡系統還會分析用戶喜好，精準推送新品，訂單轉化后，CCC集團可從訂單中分成。

如今，蔦屋書店20%的收入依靠書店等零售收入，80%來自T卡的特許經營業務。

所以，構建了“用戶的共同成長體系”的蔚來也可以說是新零售。而那些以為線上開個網店、直播賣個車、搞個數字化、送咖啡的體驗館就號稱新零售的品牌是無法觸及其精髓。

3、是“用戶”，而非“用戶體驗”，可稱之為第三“新”

在阿里巴巴對新零售的定義中，是“以消費者體驗”為中心，在品牌猿看來的“以用戶為中心”，不僅包括“體驗”，還可以藏下更大的未來。

必須認識到的一個關鍵點，“以用戶為中心”——【不是為用戶著想，而是站在用戶立場著想】。

這意味著，如果站在用戶立場，“以用戶為中心”就擁有更時時，更處處的場景：

1）以用戶為中心的體驗迭代

“體驗”這個詞，在流動的數字時代無時無刻不發生著變化，算法推薦、線上線下、即看即買、即買即得、內容直播+、云服務、本地服務、意義消費……；新零售不是為用戶升級某一體驗，而是從用戶角度持續不斷的創新體驗，創造體驗比迎合體驗更重要。

2）以用戶為中心的產業鏈重構

萬物互聯時代，幾乎所有的企業都對供應鏈一往情深。傳統的產業鏈重構，往往以企業為主導，修修補補。

如果以用戶為主導：“用戶在哪里，用戶的資源在哪里，產業鏈就偏向哪里”這樣的中心下，重構的產業鏈，才能持續被打破、顛覆、創造；只有這樣的產業鏈搭配、碰撞與聚合，才能催生出更多的新業態和新手段。

3）以用戶為中心的經營法則

從經營商品到經營用戶，而不是數據；運營用戶唯一的ID，實現權益融通，體驗融合和場景融創，直到實現用戶體驗的無縫場景自由轉換。

零售行為的主體是人，滿足人性的需求才是根本。

技術的創造也始終于人，通過對用戶的需求、生活、精神的技術賦能，真正提供、創造和預見用戶價值。

【以用戶為中心】的新零售，既是回歸商業的本質，也是尋回科技的本質。

相關閱讀：

新零售的冰與火之歌2——新零售“新”三問？

新零售的冰與火之歌1——集齊七顆龍珠就可以召喚神龍

#專欄作家#

品牌猿，人人都是產品經理專欄作家。新商業生態的窺探者，達爾文進化論品牌接棒人。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議