隨著推廣費用越來越昂貴，越來越多的初創品牌不再直接開設“京東、天貓”店，開始以新電商“快抖”為陣地，在企業方面，不能直接衡量ROI產出比的崗位縮減，例如很多小公司直接合并內容與媒介。消費行業傳統大市場部逐漸沒落，以不同產品線為陣地的營銷團隊上陣。是以往市場部結構解決不了當下問題了嗎？

若用幾個關鍵詞來形容2022年的消費企業，自然離不開“降本增效、全域經營、數字化轉型、以用戶為中心”；現在看來，幾個月過去，跑在前面的企業，已經交上一份可復制答卷。

比如：

面對昂貴推廣費用，初創公司不再直接開設“京東、天貓”店，開始以新電商“快抖”為陣地，按照直播、短視頻、商城組建團隊。

具備影響力的B輪+品牌，將不同平臺用戶流量池進行分類，私域用SCRM工具進行管理；傳統電商，思考如何在站內站外，做更多強滲透種草動作。

業務轉型，同等人力升級。

身邊做種草推廣的朋友說，一方面愈發感覺到以往能力模型，不再適配當下要求，以前身兼數職，現在崗位非常精細化，稍不學習就會掉隊。

另一方面，品牌建設塑造（Master Brand）團隊開始弱化。不能直接衡量ROI產出比的崗位縮減，甚至往職能調整，就像公關，以前分內容與媒介，現在小公司直接合并。

再一方面，整合營銷不像以前，把錢廣撒網散落各大平臺，制造強大勢能吸引用戶，被替代為策略聚焦一個平臺，按照5A人群、超級購買力制定策略。

面對諸多共性特征，我發現消費行業傳統大市場部概念，逐漸消失，以不同產品線為陣地的營銷團隊上陣。

然而，生態到底發生哪些變化？

為什么要這么做？還是以往市場部結構解決不了當下問題？轉型后企業，對分工模型有什么要求？個人和乙方公司到底如何應對？等等問題也逐漸浮出水面。

01 半閉環到全閉環

科學管理飲食、適當有氧運動、有效管理目標，三者組合是減肥行之有效的方法；健身房為你提供有氧運動外，還包括其他兩方面，我們就可以把它稱作“全閉環管理”。

具體，什么意思？

創始羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）在《閉環式管理：從戰略到運營》一文中提到此概念。

簡單講，閉環本身定義目標（what）和達成目標的方法（how）；但這不夠，完整閉環包括認知（why）部分，即，你為何設定這樣的目標，背景因素是什么。

定義完全閉環就能理解“半閉環”，我們可以把半閉環簡單總結為，我只做某個部分（what-how）。

如同手機市場，一大部分消費者選擇iPhone是因為它（why）的理念，其他廠商前期只解決其他兩部分，才出現兩者差異。

然而，和市場結構有什么關系？

先看阿里：

淘寶生態，時至今日已有百萬商家，生態內，似乎還有一種“職業生涯發展規劃”的味道。

低緯度看，早些年我身邊一位賣家朋友，賣貨幾年后，覺得太累（不是沒賺到錢，而是賺錢太累），就去淘寶大學做講師，有經驗有技巧有干貨。

之后，講師變多轉型做賣家CRM，CRM紅利散盡開始做陪跑服務，這是小生態特點，“很多人依靠你的經驗活著”。

高維度看，以前店鋪只能采用直通車站內推廣，現在只要是阿里投資的企業，內容到電商變現路徑都比較清楚。

比如：

以微博、優酷為例，淘寶和天貓商家通過阿里媽媽，實現商品在兩家平臺智能投放，根據用戶瀏覽內容屬性（還會加上你在淘寶、天貓瀏覽商品的數據）實現精準推廣。

該策略不難發現，其一，淘寶與天貓實現自稱一體的電商內容閉環，其二，實現第三方內容到電商廣告的變現；商家在當中，不需要太多繁瑣站外營銷，就能把商品賣出去。

其次百度：

雖然布局人工智能、智慧駕駛第二大曲線，但我認為，它“搜索+LBS+中間頁”的基因始終無法抹去，也悄悄形成為用戶提供信息服務的閉環。

百度內容，來源比較豐富。

可以分為知識、娛樂、新聞三大布局，最明顯是知識系列，百度百科、百度知道、百度文庫，早期每款都是日活上億用戶的矩陣產品，滿足用戶搜索時獲取信息，問答，文檔下載的剛需，貼吧通過長尾滿足了社交需求。

娛樂上面，百度主要以好看視頻、愛奇藝等，新聞內容依靠機器采集，但隨著用戶對高質量內容需求，隨后也開始引入人工編輯，就像feed流、百家號等。

這是，早期所積累的體系。

綜合來看，依托百度聯盟，主要營收依靠廣告(內容、搜索)投放進行變現，結合AI云以及智能駕駛、文心一言（ChatGPT）來看，所以其主要還是TOB服務，電商占少數。

抖音與小紅書：

TOC內容具備弱社交屬性，兩種屬性結合，會產生新的網絡信息生態鏈結構，起初兩者營收依托廣告，這種模式雖賺錢，但并不足以建立生態壁壘。

一方面，短視頻屬于機會窗機會點，一旦紅利散推，用戶使用互聯網產品，自然回歸到三駕馬車原始需求狀態（購物、社交、信息瀏覽）。

另一方面，面對巨頭騰訊的可復制能力，兩家想穩住地位不得不構建“全閉環護城河”，成熟電商閉環生態可以概括為“一個陣地，多個場景”，內容為電商提供天然燃料，加上平臺大量自有創作者，誠然，兩家做電商毋庸置疑。

這意味著什么？

從陣地下手構建圍繞信息，搭建貨架交易閉環，用戶在當中，足不出戶完成內容娛樂，電商消費全旅程，不僅平臺得到很強護城河，又能避免被復制。

但是，以往阿里崛起時，其他幾家（快手、抖音、小紅書、bilibili）還沒有直接構建電商交易閉環，都以半閉環（自己擅長的事）為中心占據市場地位，商家在平臺推廣，種草也都會把用戶往天貓、京東店引導，現在平臺都有自己玩法，你需要多重適應。

會有什么影響？

好處在于 ，如果你是一家消費品公司，不需要在多個平臺搭建陣地，學會一個平臺運營方法，完全可以實現生意閉環，提高效率。

壞處在于 ，諸多平臺都在搭建，圍標生意閉環的推廣方法論和用戶分析工具；傳統經營理論，完全不適用當下階段。

由此，這也是為什么抖音越來越像小紅書，視頻號越來越像抖音，以及市場部變化的主要影響原因。

換言之，用戶昂貴疊合度高，以前平臺鏈路主要做A1-A3人群（了解、吸引、種草），現在要做A3-A5（種草、購買、復購），平臺要通過各種場景塑造交易、留存壁壘，以構建“各自為大”的生態閉環，防止瓜分。

02 傳統市場部結構

以往市場部是企業參謀部門，大多負責品牌規劃推廣、外圍促銷活動設計、以及市場用戶調研，渠道規劃等謀略方面工作。

作為最會花錢的部門，承受非常大壓力，用泰山壓頂來形容不為過分，想要想錢花出效果，非?？简炇袌鏊?，這是因為：

• 整合營銷破圈變難
• 品效陷入極限拉扯
• 消費觸點越來越多
• 缺乏市場快速反饋
• 消費層級越來越多
• 企業逐漸消減預算
• 內部割裂，用戶群難打通

這些問題，一方面是平臺早些年沒有構建全閉環（A1-A6了解到復購），另一方面可以歸屬到組織配襯上。

為什么？

通常而言，傳統市場營銷團隊組成有四個方面 ，分別是：

• 品牌PR（Public Relations）部門
• Event部門（線下大會，線上整合營銷）
• 數字營銷組（各渠道投放）
• 市場運營部（JD、天貓、淘寶活動支持、消費者信息CMI）

細分上，品牌承擔起中長期品牌定位策略、競對策略、視覺規范；PR承擔媒體關系建立（散落在各平臺的大V、傳統媒體、門戶網站），以及輸出一些以產品為軸的內容傳播（聯合營銷、評測）。

有些企業會把新媒體和Event（系統協調）部放在一起 ，主要負責有關線上線下發布會的策劃、視頻內容輸出、直播、整合營銷（H5創意圖文）粉絲經營、第三方活動支持、跨界等。

我們常見的小紅書、公眾號、抖音、微博等偏轉化型的工作，基本歸屬數字營銷組；市場運營組多半承擔“對內溝通工作”，如內部活動策略如何與外部拉齊、用戶洞察、數據調研等。

還有諸多細分，不足以列舉。

每個部門職責不同，以項目為運營單元時可自由組合；然而，這種組織根本無法適應數字浪潮下的變革，尤其還有很多公司引入SCRM，獲得自動化（Marketing Automation）軟件，把各種店鋪生意經營分開。

為什么？

第一大問題 ，渠道運營和市場整個大部門KPI完全不同，運營對GMV、復購負責，市場只對增長負責，撕裂感會造成各執一攤，掃好門前雪。

就像：微信生態中以小程序為中心的生意，運營希望市場投放獲得“用戶”，都可以往微信中引；天貓、京東店鋪運營，希望能多分配些新客給店鋪。

會造成什么呢？

對錢怎么花，看法完全不同。有50萬預算，天貓店運營希望補貼到老用戶，花到站內（直通車），私域運營思維則希望通過技術手段實現新客增長（俗稱裂變），或者微信生態內投放（朋友圈、公眾號）。

但是，市場不可能全部兼并，leader需要顧及大盤，固會拆分成公關品宣、轉化兩方面；轉化層用CPS、CPM、種草方法推廣，公關層用公眾號、宣傳片、事件營銷推動。

最終，所用渠道分散各家雨露均沾，自然花錢打水漂，所以營銷像大海，公司是石子，激不起千層浪花。

第二大問題 ，受到供給供需變化影響，過去營銷以供給端（圍繞商品）為中心推廣，一個整合營銷案子打多平臺，內容講究“閃電戰”，快速洗腦占據心智。

現在，完全不同。

要以內容為抓手，以用戶為中心，需要躬身入局到公域中去找消費者，方案從“單一化”變成“細分化”，并且每個平臺玩法不同，你還需要把標簽、數據沉淀到CDP、SCRM中，對他們建模分級，精細化運作。

就像：我前段時間想入手一款iPad，當天在各大平臺看完價格后，就去短視頻平臺，看各種專業博主評測，晚上又在小紅書看有關iPad使用技巧、軟件相關的內容。

所以，各種平臺不能用整合營銷思維片面去做，需要強滲透，從產品功能、背景、品牌故事等各環節入手，這種長周期培育的方法，從以往崗位分配看，對單個數字營銷部門旗下的一名投手，要求會更高。

一言以蔽之，平臺生態全閉環發展，讓各項指標都更佳深入化，傳統市場部分工，并無法支撐起“各平臺”生意，變化背后是數字化驅動下，一切回到以人為中心。

03 新陣地分工要求

營銷與思維的轉型，不能用傳統經營的4P理論打市場，不再是市場部的單獨職能，要把營銷工作流向整個公司。

這要求公司以“平臺、核心用戶為中心”，改善供應鏈體系、活動運動、財務管理、營銷等多個工種，最直接變化； 首當其沖把“大市場部拆墻”，以“產品系列(ProductLine)陣地驅動”。

該怎么理解呢？

我們通常把產品系列，看做一個產品家族，也叫產品線，就像賣包子商家，產品線包括豬肉大蔥包、牛肉包、素三鮮等不同品類。

可口可樂和百事可樂在較長時間內，保持單一產品運作模式，與之對應娃娃哈、相繼推出桶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁等不同種類卻組成一個完備家族。

固此，任何一家公司推廣產品時，都會保證自己產品線（產品家族）完善齊全，這也能很直觀看出產品區別、整體布局，然后再為用戶提供服務。

用戶從哪里來？

公司需要基于流量平臺（快、抖、小紅書）搭建主陣地，以店鋪為中心完成貨品、運營、短視頻直播、以及市場部門搭建。

比如：

抖音是“全域鏈接”，具備強獲客、正循環、高轉化“三大特點，實際操盤中，品牌方從種草階段，完全可以放棄”整合營銷思維“，通過平臺原生工具趨勢洞察，以內容種草作為人群圈定。

然后，通過站內直播、大促做渠道、KOL/明星共創、為品牌背書，最終用店鋪承接轉化后，又能沉淀標簽做用戶分層，也能完成公到私域（賬號-群聊）互導，完美避開微信生態。

比如：

從統計來看，小紅書用戶群體90%以上為女性，20-35歲為主，熱點領域聚焦美妝、美食和自我提升方面，諸多相似品牌以此作為陣地。

產品策略相對簡單，以筆記、熱詞、關鍵詞開始，圍繞直播做布局，通過站內推廣，最終完成商城轉化。

除新電商外，傳統電商一直也在用陣地思維經營，不信你想想，品牌在天貓開店，是不是從投放到用戶管理全鏈路可完成；值得注意的是，除非規模非常大，不然千萬不能既要做抖音，又要做小紅書，還要做天貓，精力分散生意又做不透。

分平臺經營對品牌有什么好處？

一方面，可以保證品牌從A1（用戶了解）到A3（種草）到A5（復購）任何環節的數據可檢測，用戶可分析；另一方面各平臺已有諸多洞察號，又能把話題營銷，品宣策略融為一體，減少不必要成本浪費。

今天消費品邏輯，已經從 “銷售額=流量*轉化率*客單價” 上升為， 銷售額=用戶*生命周期價值 *站內分享，傳播裂變基數 。

一切背后鏈路從廣域抓人群，變成垂直平臺抓人群和圈層，然后拉長生命周期價值，并且讓他們做轉介紹；可是，面對該環境變化，市場部工作會有哪些變化？

• 全渠道投放轉移為單渠道投放
• 從BD各平臺KOL到單平臺KOL
• 整合營銷到垂類平臺話題營銷
• 用戶為主，減少反饋少的事情
• 改進觸點，增強用戶體驗感受

由此，對老板來說，大市場部完全可以用“圍繞某個平臺為中心”的小市場來替代，每個中心都會以“產品線、店鋪”形成業務團隊，既解決內部組織效率，又能很好為用戶提供商品價值。

04 該如何應對變化

近兩年，接觸不同創業者和高管，我發現他們在談及公司經營和未來預期時，出現頻率最高的兩個詞是“焦慮和不確定性”。

有來自發展；有來自對宏觀方向看不清；有對企業增長，轉型不明朗；我們認知的商業環境發生變化根本原因之一，是之前發展太快，現在突然慢下來要“重整基本盤”。

什么是基本盤？

那些改變不了、奪不走、丟不掉的東西，這也是企業謀求發展，穩固經營，自身所具備的內在價值和存在的意義；換言之，“內因或內驅力”。

這個角度，我比較傾向吳曉波先生的一句話：今天民營企業所有的焦慮和對前途的迷茫，本質而言，是“外界與內因沖突”所帶來的角色不適應。

從公司視角看：數字化轉型基本分為“營銷數字、用戶數字”兩個層面，前者探索如何利用科學手段，實現生意增量部分。

后者則如何通過SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平臺角落的用戶，進行統一管理起來，最終實現留存或DTC戰略（Direct to Consumer ）。

就像：抖音巨量引擎，從星圖到營銷洞察，到巨量創意、算數；快手磁力金牛，快創、磁力聚星、磁力粉條以及磁力塑造、行業指南等工具，完全從細微數據分析至整合營銷全覆蓋，滿足品牌方生意需求。

說白了，品牌方迷茫是工具太多。

加上前幾年，一直用傳統電商方式經營，老板紅利期賺的盆滿缽滿后，幾年間突然當起甩手掌柜，結果這兩年市場面對變化，突然，不知道怎么辦。

今天消費品公司成功關鍵，并非老板下場直接帶貨做GMV，而是回歸后，一方面思考我的基本盤（品牌價值，用戶群體在哪里）。

另一方面，思考如何借助平臺經營風向，重新梳理組織與平臺適配，以及老團隊人員的認知提升怎么適應市場，唯有這樣，才能讓冪定律成為你的助推器，搶奪同行生存空間。

從個體視角看：大市場部洗牌能力模型會重塑。

你以前管理整個市場部，現在按照業務線陣地劃分后，還想往上發展，就需要讀懂每個平臺經營邏輯，以及用戶洞察、和產品創新等模型，這樣才能C-level高管職位。

如果沒有能力上升，就必須成為某個平臺業務線的專才。

你可以在新電商市場部下做整合營銷、BD達人、用戶洞察、內容投放等，也可以基于運營做“活動支持、選品經營”等，除此外，再拓展其他平臺的營銷能力，已增加壁壘性。

反之，若沒有扎根一個平臺，機會點會越來越少，因為公司在往該方面發展。

比起晉升還有另外一條路線，你也可以成為自由人，兼并品牌顧問角色，我身邊一些朋友比較擅長“直播投流、短視頻規劃、公司主播培訓等工作”，他們有自己長期變現，和為公司賦能的能力。

這條路，比較適合深耕某個領域，或某單一模塊，且能把知識打造成資產的人；不妨思考下，我的專長在哪里？

從乙方視角看：甲方產品線陣地思維必然對TOB公司（SaaS、SCRM、營銷自動化、創意營銷）產生影響，TOB公司必須圍繞客戶價值創造和經營常識來運作。

當私域管理（SCRM），被抖音、快手、小紅書同等站內軟件替代時，你的產品價值歸屬應該在哪里？當整合營銷逐漸被平臺“垂直創意”替代，又該如何調整？迎合不了其他平臺渠道發展，必須找到軟件（服務）適應的公司及市場。

就像：我身邊一些快消品公司，市場部門投放品宣物料，已經從原本公眾號開始轉移至視頻博主。

他們認為，其一，IP化是未來發展基礎，其二，圖文市場已經飽和，用戶愿意通過博主短視頻的講解，來了解品牌故事、背后文化。

所以，甲方需要基于新戰略來選擇“服務、軟件”，以保證效率提高；他們需要短視頻運營、投流專家、BD團隊、甚至內容規劃團隊…..

一切組織變革從降本增效開始，繁星落幕，朝陽升起，構建生意的基本要素始終離不開新的“人貨場”，人在哪里，生意就應該去哪里。

總結一下

陣地作戰，剛剛開始。

從部門各自為陣，到以店鋪為中心分布式協同，變化時代和復雜環境總能找到可復制規律。