人人都是產品經理舉辦的【2023年產品經理大會·直播專場】完美落幕，數字化轉型專家，凱捷數字化研修院首席架構師 @王淳老師 就傳統企業產品經理的歷史與興起、價值與層次、逆境與挑戰、破局、以及人文傳承帶來了精彩的內容，他分享的主題是《傳統企業產品經理的逆境與破局》。

隨著歷史和時代的變化，很多互聯網業態都會與傳統業態進行融合。這兩大類企業之間，有著不同的文化，也各自有著不同的業態，這兩類企業的碰撞和融合會產生一些有意思的現象。本次我就以此為切入點展開話題，分析產品經理在傳統企業的逆境和破局，幫助產品經理更好理解傳統企業是如何評判問題。

一、傳統企業產品經理的歷史與興起

首先講一下傳統企業產品經理的歷史，因為所有的事情、現象都要回歸歷史，每個事情的發展都要受到歷史的影響。

技術，商業，社會這三個因素的影響，成就了 傳統企業產品經理的今天。

我把傳統企業產品經理分為三個時代和階段：

• 前世：對應國內PC互聯網和移動互聯網興起
• 誕生：對應傳統企業數字化轉型興起
• 興起：對應傳統企業數字化轉型實踐普及

1. 前世：國內PC互聯網和移動互聯網興起

1）階段特點

在這個階段，有內部互聯網，也有移動互聯網，互聯網基本融入了生活，是互聯網興起的時代。

這個階段有一個非常明顯的特點，都是通過教育用戶使用習慣，把數字化體驗帶給用戶。在這個階段，開始了體驗為王，通過體驗來獲得流量，把生活體驗和業務帶到線上（數字化世界）。

2）階段帶來的變化

移動互聯網體驗爆發的直接后果是交互和體驗模式的顛覆性改變，其中核心的是帶來獲客與流量的顛覆性改變。

獲客與流量是整個商業模式里To C的交互的觸點，有了移動互聯網，體驗就可以做到隨時、隨地、隨身，這個點對整個零售業態的影響非常大。

零售開店的一個重要邏輯是流量，要考慮位置，考慮門面大小，這些決定店鋪流量的因素，也決定了租賃的價格，因為流量保證了業務。

而移動互聯網興起后，這個邏輯就發生了變化。由于移動互聯網的隨時隨地隨身的特點，零售門店受到門店位置的約束就大大減少，如果開在比較偏僻的門店，可以通過點評，線上宣傳來達到相同的效果。

移動互聯網體驗興起時代離不開一個很重要的商業邏輯，即：

1. 體驗是流量的基礎
2. 互聯網流量可以快速變現

所以，移動互聯網的發展實現了線上流量賦能線下，互聯網和傳統企業出現融合，而零售和營銷領域則是成為融合的重點。

2. 誕生：數字化轉型興起

到了第二階段，2014年前后，傳統企業產品經理誕生。

比如教育行業，把教輔資料同步到線上，甚至開發了一些線上課程，這體現了傳統企業跟隨互聯網腳步復制業務到線上。

這個階段的特點是融合為先，體驗為王，互聯網開始專注線下，傳統企業開始專注線上。

3. 數字化轉型實踐普及

第三階段時，許多企業的TO C在線化水平已經較高，于是，例如阿里，騰訊就有了TO B的想法。

對于傳統企業來說，這是一個很好的加速轉型的途徑。因為許多傳統企業并不擁有互聯網行業具備的一些轉型所需的能力，但可以通過向這些平臺采購方案和資源來幫助轉型。

4. 為什么數字化轉型廣泛實踐從泛零售業態開始？

回顧歷史會發現，無論是互聯網企業主動接觸線下行業，還是傳統企業自主轉型，都是優先發生在零售業態，這是為什么呢？

主要是兩大影響因素：內卷、劃算。

1.? 內卷

零售行業內部競爭十分強烈，需要新的方式來拉新促活。

而互聯網平臺企業也面臨著類似平臺增多，急需流量和技術變現的渠道。

于是雙方可以達成合作。

2.? 劃算

傳統泛零售行業極具代表性，它既包含了商品端也包含了服務端，所以互聯網企業首先在零售行業行動。

只要成功在零售行業達成目標，基本就不用擔心是否可以復制到其它行業，所以，從最具有代表性的零售行業開始，有利于沉淀和發展自身的平臺能力。

而互聯網對于傳統零售企業的另一個吸引力即互聯網平臺企業已經有大量場景和能力有融合，這意味著它帶來的效果會體現得非?？焖傺附?，投資所得的回報來得及時。

傳統零售企業重視客戶體驗與互聯網平臺追求用戶平臺體驗不謀而合，這也是促成兩大業態抱團的動因之一。對于內卷嚴重的零售業，快速變現吸引力強大。

聚合眾多因素，促成了雙方的合作， 雙方都在自身領域創造概念，零售企業努力打造全渠道和品牌私域，互聯網企業提供中臺。

二、傳統企業產品經理價值與層次

傳統企業需要有學習和吸收數字化的能力，而互聯網企業也需要去適配傳統企業。

那么在互聯網和傳統企業融合的過程中，產品經理在其中有什么價值呢？

簡單來說可以分為以下：

1. 傳統和數字化融合：數字化場景和能力，融入并賦能傳統業態，業務前端和后端互為驅動和促進。比如手機點單，分享領券，從下單體驗到庫存管理。
2. 混合驅動的決策模型：業務和數據相互促進；經驗驅動+數據驅動的決策模型，比如因為獲客和下單渠道的數字化，帶來庫存管理和供應鏈的數字化。
3. 全渠道能力：業務和產研分別實現全渠道能力，并因此相互促進，比如通過全渠道承載業務，自身也是平臺和生態，作為別人的全渠道。

1.? 以零售為例，傳統業態與數字化的融合

理解傳統業態與數字化的融合可以從四個方面。移動渠道、數字化營銷、數字化運營、數據驅動。

移動渠道:零售業態過去都是以線下傳統門店的形式存在，而與數字化融合以后，零售業態的載體不再那么單一，可以是電商，直播，私域APP，多種多樣。

數字化營銷：營銷方式也發生變化，從前的傳統營銷更多依靠的是“叫喊式”傳播，小范圍地區內口碑宣傳，人員促銷。數字化營銷則是提供了眾多更方便更高效的營銷方式，千人千面，推薦，社交裂變，互聯網傳播速度，接觸的宣傳對象不局限于門店位置，突破了時空限制，效果更明顯。

數字化運營：運營方面則是依靠客觀真實的數據進行數字化運營，深化精細化運營，增加業務各個環節的數字化感知。

數據驅動：傳統業態做決策時通常是依據過往經驗，這對決策者的能力要求嚴格，并且依靠經驗得出的結論不能百分百有效，而數字化后，每個決策都有了數據支撐和驗證，未來趨勢走向也不再搖擺不定。

2.? 人貨場

利用大家耳熟能詳的人貨場來理解則是產品經理運用自己的數字化體驗能力、企業管理與協作能力、零售運營能力幫助傳統企業擴流量、擴品類、擴渠道，促進傳統和數字化的融合。從而讓傳統企業可以掌握全域、全流程的數據，實現精細化運營，做到創新提速和決策優化，形成一個混合驅動的決策模型。

3.? 企業決策模型

融合不是取代，而是強上加強。

所以傳統與數字化融合后最終形成的企業決策模型是數據驅動結合經驗驅動后的一個混合驅動模型，既有理性也有感性。

當然傳統與數字化融合，產品經理不僅可以將其數字化運用在業務層面，還可以逐步應用到團隊、管理與運營、業態與場景。

4. 全渠道演變歷史

數字化賦能并適配傳統企業，進而改變傳統企業商業邏輯，形成新的混合驅動決策模式以后，產品經理可以嘗試進一步提升創新能力，思考如何促進傳統企業的全渠道發展。當然這個過程不僅需要產品經理的努力，還需要其它團隊的配合。

5. 全渠道實踐階段

企業經歷多渠道和跨渠道，最終形成全渠道，在業務的表現上就是不斷mix，mix所構建的微創新大致可以分為五個階段。

第一個階段商品外延和第二個階段渠道外延已經廣泛普及，比如商品與商品的聯名。渠道外延就是營銷和下單，售后可以多渠道結合。

第三階段客群外延行動，即當你的客群與我的客群有相似點，可以通過品牌體驗整合實現你的客戶為我所用，我的客群同樣可以提供給你。

第四階段業態外延，就像支付寶，銀行APP它們既可以做自身業務，也可以利用自己的優勢開展下單業務等。即可以跨行跨平臺夸品牌做一個新的場景。

第五個階段是政企，企業已經有過實踐，給商圈提供政府背書的區塊鏈，保證公平和保障利益。

6. 全渠道的真正意義

全渠道不僅僅局限在獲客面，它的真正意義應該是類似立體網狀的形態，從不同的角度，在流程和體驗旅程的任意節點，都可以最大化利用自身與外部資源，進行場景創新和體驗優化。

產品經理就要思考如何從中找到微創新的點，幫助企業進行全渠道發展。

7. 傳統企業產品經理的發力點

在整個傳統與數字化的融合過程中，對傳統企業產品經理的能力要求很高，產品經理的承擔的角色也很重要：

• 體驗承載業務
• 推動企業運營轉型
• 推動企業管理轉型
• 技術承載業務能力
• 推動企業協作轉型
• 數據資產承載運營

8. 影響產品經理價值升維的因素

上述有說到產品經理的三層價值，那影響產品經理價值升維的因素有哪些？

第一，可能是因為產品經理的能力不夠，或者不適配。

第二，上下游團隊能力，可能上游業務運營能力、服務能力等能力水平都較高，但是下游無法跟上，能力欠缺，也會影響產品經理價值升維。

第三，企業對PO的定位，企業如果一開始就只讓產品經理做基礎的app設計或者數據轉換，不做創新，給予產品經理的話語權不夠，那么產品經理是無法價值升維的。

第四、企業業態與領域環境，像鋼材批發貿易公司、糧食運輸公司，它們的數字化賦能的機會太少，這就需要產品經理能力水平更高，去挖掘可能的機會。

三、傳統企業產品經理的逆境與挑戰

組織歷史帶來的天然逆境：

互聯網產品和傳統企業產品經理天生就會有代溝，雙方都無法理解對方的認知邏輯。傳統企業做運營做管理的模式與互聯網區別很大。所以傳統企業與互聯網企業的融合會很有挑戰。

互聯網企業的邏輯是先有產品，也就是體驗和流量，再去找業務，然后技術做承載。

而傳統企業原先是沒有數字化產品的，它一開始就做業務，完全是業務主導，占據絕對話語權。雖然有一些企業中強勢IT可以獨立決策和發展技術的戰略，但同時也有一些企業的IT部門弱化為影子IT。

那么在這樣的背景下，傳統企業一定會把產品經理放在業務的下面，以業務來驅動產品設計。

互聯網也在嘗試與傳統業態進行融合，漸漸與傳統業態的邏輯靠近，但是互聯網產品部門占據執行主體，業務部分更趨向于企業與部門管理決策層。

傳統業態與互聯網融合形成一個新的協作模型后，對產品經理的能力要求極大提高，產品經理必須深刻理解傳統業態的運作思維，產品經理要變得萬能，要會講故事，能夠共情，要會做數據等等。

四、傳統產品經理的破局

產品經理在傳統業態與數字化融合過程中，一定是讓數字化融入傳統企業，而不是用數字化取代傳統業態。

傳統企業是無法被代替的，它始終占據著重要、核心位置。

1. 破局的關鍵是擁抱和賦能

擁抱即更好認知和融入傳統業態，讓數字化更好服務傳統業態。賦能是指創建共贏、互補的協作模式，共用設計和運營數字化產品。

將數字化具有的優勢如數字化體驗設計、C端客戶群運營、內容運營、AI能力等等融入到傳統業態中去，結合傳統企業品牌文化、行業規范、線下運營等獨特的優勢打造一個數字化產品。

2. 擁抱

擁抱傳統企業可以遵循四步走：

1. 尊重：尊重傳統業態既有的一切，存在即合理，理解它存在的原由。
2. 觀察：觀察看得見的部分，觀察傳統企業的企業戰略和業務流程。
3. 體會：體會看不見的部分，體會傳統企業的品牌風格和企業文化。
4. 沉浸：深刻理解傳統企業的心智，嘗試以傳統企業視角解決問題，看是否有相似的判斷邏輯和決策。

理解傳統行業的心智三角可以加快互聯網融入傳統業態進程。三角即商業邏輯、人、品牌。

• 商業邏輯：如何ROI最高、如何對自身更有利。
• 人：基于人性的激勵（營銷、..）,基于人性的管理（運營、談判…），基于人性的表達（道德、文化…）
• 品牌：品牌格調（溢價）、品牌文化、品牌人群

3. 賦能

上述說了傳統企業的商業邏輯是以業務為重，而互聯網企業是以體驗為基礎，所以在互聯網融入傳統企業時，產品經理的話語權很難把握。傳統企業的業務不會愿意放權，在傳統企業的邏輯里是業務能力與話語權掛鉤。

那么產品經理該怎么與業務有話語權的人協調合作呢？

可以嘗試的一個辦法是劃分KPI。

即銷售方面的KPI還是屬于業務，但體驗的部分歸產品經理。從產品經理的角度，既然我有了這部分的KPI，那我就有了這部分的話語權。

比如針對AARRR的劃分協作，哪一部分應當屬于產品經理，業務和產品經理所占的比例可以是多少，不同的品牌、業態、場景、都可以有不同的歸因及比例。如果在一次或幾次項目里，產品經理發揮了它的能力，體現了價值，那么傳統企業的業務方就更愿意適當放權，此時的劃分KPI的比例就可以常態化，產品經理的話語權就可以加大，逐漸往更平衡和更協作的方向發展。

五、傳統企業產品經理的人文傳承

無論是傳統企業還是互聯網企業，產品經理都需要堅持兩個理念：

• 以人為本
• 與人為善

1. 以人為本

以人為本不僅僅是對客戶，重視客戶的體驗，對內部員工也需秉持相同的原則，同樣重視員工的體驗。

人是成功的關鍵，做到以人為本可以讓員工正常發揮自己的能力，提高自己的效率，企業便可以實現降本增效。

2.與人為善

相信每個團隊、每個成員都是積極主動地把事情做好，相信他們的積極主動性，相信他們會努力為公司做貢獻。當目標沒實現時，反思的是目標可能出了問題，這就是OKI和KPI的區別，這就是與人為善在管理上的體現。

產品經理在設計產品時也應當遵循與人為善原則，不要去做騙參與、大數據殺熟這樣影響企業形象的產品。

人文、產品、品牌是相互關聯相互影響的，只有人文做好了，產品才可常駐，品牌即可長青。

大會直播回放

產品經理大會舉辦至今，已經成為了產品經理職業發展的風向標。每一年的大會，我們都聚焦行業發展的前沿動態、熱點趨勢，重點圍繞產品經理人群的職業發展，為大家帶來新方向、新思考。

今年的產品經理大會，在各自領域已經取得結果的嘉賓們將現身說法，從不同的視角告訴你如何應對當下的需求變化，探尋產品經理的進化方向！

目前，北京站https://996.pm/7gX2B，深圳站https://996.pm/zaGbp，大會視頻回放已上架，戳鏈接購買，即可收看！