編輯導語：本文從訂閱角度出發，圍繞系統認識訂閱、訂閱化全球趨勢、如何借助訂閱模式跨越轉型鴻溝、訂閱模式的本土成功案例四個方面，深刻分析了在數字化浪潮和疫情沖擊的影響下，企業如何有效訂閱，以解決數字化轉型和業績下滑等難題。一起來看看。

受數字化浪潮和疫情沖擊的疊加影響，越來越多的企業開始面臨數字化轉型、業績下滑等多重考驗，在這樣的背景下，訂閱將為企業帶來哪些商業創新機會？《訂閱經濟》作者毛煒在本次讀書會分享了訂閱背后的核心邏輯，以及訂閱適用性模型，如何跨越企業轉型陷阱，實現數字化時代商業變革等問題。

全文核心內容：

1. 系統認識訂閱：訂閱模式、訂閱循環、訂閱思維
2. 訂閱化全球趨勢
3. 如何借助訂閱模式跨越轉型鴻溝
4. 訂閱模式的本土成功案例

一、訂閱結構：系統認識訂閱

任何商業模式都是一個系統，想要弄清楚都需要先了解它的結構，包括它的底層邏輯、核心要素以及各要素之間的相互關系，訂閱也不例外，這部分我們將從訂閱模式、訂閱循環、訂閱思維三個部分來講訂閱的結構。

1. 訂閱模式

（1）什么是訂閱模式？

訂閱模式，是指企業和訂閱者之間達成承諾，雙方承諾在一段時間內，訂閱者定期付費以使用企業提供的訂閱服務，企業需要提供良好的用戶體驗和服務，以獲得訂閱者的長期使用和擴展訂閱。這部分我會從訂閱模式的本質，價值兩個方面詳解訂閱模式。

和訂閱模式相對的是傳統一次性購買模式，即企業和客戶是一次性商品買賣關系，訂閱模式的不同在于，作為訂閱者的客戶并非一次性購買商品，而是和企業達成服務承諾，由于服務是基于時間段提供的，客戶付費也不是一次性的，而是定期付費。

訂閱模式的本質是持續價值，和傳統交易模式有很大區別，訂閱價值并非是一次性的，而是可以長期持續循環的，企業持續提供訂閱服務，用戶持續付費獲得訂閱服務，企業和用戶之間是持續交換的關系。企業給用戶提供持續價值服務，用戶對價值交付的效果具有一票否決權，企業才會真正關注用戶用的好不好，這也決定了訂閱服務是否長期可持續。

訂閱模式是真正以客戶為中心的商業模式，是客戶主權的商業模式，這也是理解訂閱模式的關鍵。

互聯網時代，云計算，大數據等新技術賦予了訂閱模式全新的能力，使得訂閱模式和傳統的一次性購買模式相比，具有了全新價值，這種價值分別體現在企業和用戶兩個方面。

訂閱模式對企業價值體現在更穩定持續的客戶關系，提升客戶 ARPU 值，創造穩定可預測的經常性收入，更好的客戶體驗四方面。

第一，傳統買斷模式下，商家和客戶之間大多是一次性交易關系，客戶付款，商家提供產品，客戶獲得產品的所有權和所用權，交易結束，這種一次性交易關系決定了客戶和商家之間的關系是短暫，不穩定的，但訂閱模式完全改變了這種情況。

訂閱模式的核心是承諾，商家承諾為客戶提供產品和服務，客戶承諾購買使用商家提供的產品和服務。

除非客戶主動取消訂閱或到期不再續約，承諾會一直保持下去，這種承諾確保了客戶和商家關系的長期性，穩定性，確保了客戶的忠誠度。在這種情況下，客戶開始訂閱之時，也是雙方約定關系的開始，只要雙方對彼此都滿意的情況下，服務就會持續下去。由此可見，訂閱模式下，無論是商家還是客戶都有意愿和動力長期維持這種約定關系。

第二，ARPU（每客戶平均收入，average revenue per user）指的是一段時間內企業從每個客戶身上獲得的平均收入。

ARPU 值是訂閱制業務的一個重要衡量指標，衡量的是企業從客戶身上獲取收入的能力。

第三，摩根斯坦利研究報告顯示，亞馬遜 Prime 會員平均每年在亞馬遜平臺上的消費高達 2486 美元，而非訂閱者平均年消費僅 544 美元，二者相差近 4 倍。

實際上，亞馬遜 Prime 會員更大的價值來自由訂閱者資格帶來的鎖定消費和報復性消費，而這得益于亞馬遜對消費心理學的應用，客戶繳納訂閱費后，當該客戶需要購買某種產品的情況下，在所需產品功能，質量，價格，便利性等相差不多的情況下，客戶自然會將亞馬遜排在第一順位。

通過影響訂閱者消費心理，將訂閱者鎖在了亞馬遜網站上，這種鎖定消費大大提升了亞馬遜 Prime 會員的 ARPU 值，使得亞馬遜 Prime 會員的年均 ARPU 值遠超非訂閱者。

最后，從企業經營角度看，訂閱制企業通過訂閱者的定期付費產生長期穩定的訂閱收入，讓企業獲得了穩定可預測的現金流。從企業估值的角度來講，訂閱制企業通過獲得穩定可預測的經常性收入，提升了企業的整體估值。企業估值提升意味著企業可以從投資者那里融到更多的錢，可以在資本市場獲得持續的股價上漲和市值提升，最終帶來股東權益和投資回報率的持續提升。

因此，相比較傳統交易模式的企業而言，訂閱制企業更能創造穩定可預測的經常性收入。

訂閱模式除了對企業具有諸多價值外，更重要的是讓客戶也獲得了更大價值，訂閱模式對客戶的價值我總結為“多快好省”。

“多”指的是客戶的選擇性更多了。

“快”指的是現在市場環境變化越來越快，尤其在當下市場環境的不確定、黑天鵝的背景下，企業需要更敏捷地響應市場變化，響應客戶需求?；谶@種情況，企業采取訂閱服務，就可以把主要精力放在它的核心業務而不是非核心業務上。

“好”指的是用戶體驗更好。比如 SaaS，以前企業部署本地系統，需要構建個人機房，搭建基礎環境，做升級運維，但用了訂閱服務后，企業不需要再去構建機房，搭建基礎環境進行運維升級，用戶體驗會更好。

“省”指的是過去企業買斷以后，對于很多企業是資本支出，改成訂閱服務以后，資本支出轉化為費用支出，對企業預算層面的壓力會小很多。

（2） 訂閱模式對傳統商業的沖擊

首先給大家分享兩個小故事。

第一個故事，原本不會做菜的我，突然可以做出很多道菜，不是因為廚藝提高了，而是因為我買了一口可以訂閱菜譜的智能鍋。訂閱模式改變了一個古老的鍋具行業，更重要的是改變了我們的生活方式，滿足了我們對美好生活的向往。

第二個故事，財新 17 年轉型付費訂閱，推出了每個月 298 元和 498 元的付費訂閱新聞套餐，去年 12 月財新付費訂閱用戶達到 70 萬。財新轉型成功之后，南方周末、第一財經、新京報這些傳統報業集團都在轉型付費訂閱，并且效果還不錯。

兩個故事講的都是訂閱模式如何改變傳統商業，實際上訂閱模式并不是一個特別新的模式，但在今天市場大環境下，訂閱模式確實給傳統商業帶來很多創新地方，比如經典價值鏈被打破，協同價值鏈的崛起，重新定義“以客戶為中心”，所有權轉向使用權，數據智能驅動運營。

1）協同價值鏈崛起

價值創造、價值傳遞、價值獲取是企業最重要的三種經濟活動，三者結合起來形成了企業的商業模式?？梢哉f，以價值創造、價值傳遞、價值獲取為核心的經典價值鏈定義了現代企業所有的經營活動，然而隨著互聯網的快速發展，經典價值鏈被打破，協同價值鏈正在崛起。

協同價值鏈即價值的創造過程和傳遞過程相結合，企業邊創造價值邊傳遞價值，同時也在獲取價值。訂閱模式中，企業的價值創造、價值傳遞和價值獲取三個環節之間的邊界開始模糊化和融合化，線性價值鏈被逐步打破，進而演化出了一種價值創造、價值傳遞和價值獲取三位一體的協同價值鏈模式。

2）重新定義“以客戶為中心”

訂閱模式重新定義了“以客戶為中心”，它是真正以客戶為中心的商業模式，客戶思維是訂閱模式的底層思維，是所有訂閱制企業商業邏輯的核心原點。

這里的以客戶為中心包括三點，第一，重新定義客戶關系，用服務邏輯顛覆交易邏輯，即只有企業向客戶持續提供優質滿意服務，客戶才會長期信任企業并持續付費，這是訂閱制企業持續健康發展的核心邏輯；第二，客戶參與創造價值，C2B 將成主流模式，它將消費者提升到了價值創造原點的高度，從根本上改變了傳統工業時代 B2C 模式的核心商業邏輯；第三，用戶體驗生產力，在訂閱模式下，用戶體驗不再是掛在嘴上的口號，而是生產力，這是由訂閱制企業和用戶之間的長期服務關系決定的。

只有持續提供良好的用戶體驗，用戶才能長期使用和留存，才能持續穩定續費，變成企業的長期忠誠用戶?？紤]到客戶參與了價值創造過程，并驅動了訂閱制企業的協同鏈，客戶的體驗感和主權感顯得更加至關重要。

3）所有權轉向使用權

傳統商業中，企業和客戶交易物品是商品所有權，企業轉讓商品所有權獲得銷售收入，客戶付費獲得商品所有權，這是傳統商業模式。訂閱模式下，企業和客戶交易的是商品使用權，商品所有權保持不變的情況下，企業轉讓商品使用權定期獲得租金收入，客戶定期付費獲得商品使用權。從所有權轉向使用權，是訂閱模式和傳統商業模式的根本區別。

4）數據智能驅動運營

數據智能的本質是用機器取代人直接做決策，這和BI（Business Intelligence，商業智能）完全不同。BI 的本質是決策支持，而數據智能則是用機器直接做運營決策。

對訂閱制企業來說，決策遠遠不只是高管的事情，也不只是針對重大問題的決策。數字化訂閱企業和客戶是長期的服務關系，這就決定了企業每天甚至每時每刻都需要做決策。那這樣的決策怎么做？靠傳統的 BI 是不可能的，只能靠數據和算法。

我親自體驗過奈飛的服務，它在數據智能方面做到了極致，比如早上十點鐘和晚上十點鐘，奈飛推薦影片都是不一樣的，如果我在一部影片上花了更多的時間，它就會推薦給我更多類似的影片，這讓我感覺到奈飛比我還懂我自己。

奈飛成功的關鍵在于它解決了一個核心問題，就是如何在合適的時間、合適的場景將合適的影片推薦給合適的人。它根據用戶觀影的評分數據，播放時長、播放地點、設備類型、頁面停留時長、關鍵詞等數據進行全天候跟蹤和分析，對每一個用戶進行精準畫像，根據用戶畫像向每一個用戶推薦他最喜愛的影視劇。

數據和算法不僅幫助奈飛精準匹配用戶的觀影需求，而且還幫助奈飛生產原創內容?；谟脩舸髷祿治?，奈飛能夠準確掌握觀眾喜歡的影視題材、導演、演員等關鍵要素，然后根據用戶大數據來策劃和拍攝影視劇，《紙牌屋》就是這樣拍出來的。

從奈飛的故事我們可以看出，對于訂閱制企業來說，數據智能至關重要，它不僅決定了用戶需求匹配的效率和質量，而且會反向定義訂閱服務的內容。

2. 訂閱循環

（1） 什么是訂閱循環？

訂閱循環，指的是以企業和訂閱者的雙向承諾為紐帶，基于時間線的訂閱服務和經常性收入的價值交換循環，訂閱循環的過程就是企業與客戶持續交換價值的過程。

圖片引用自《訂閱經濟：數字時代的商業模式變革》

（2） 訂閱循環三要素：訂閱服務，經常性收入，承諾

訂閱循環有三個核心要素是訂閱服務，經常性收入和承諾。

訂閱服務：從本質上講，訂閱者向企業付費訂閱的是一個服務序列，這個服務序列代表了在約定時間內，企業必須向訂閱者提供持續不間斷服務，而非單一的產品或服務，這和一次性購買模式有著本質區別。我們可以將訂閱服務理解為“7 ⅹ 24 小時”的全天候不間斷服務，因此本質上所有的訂閱制企業都是服務企業。

經常性收入：傳統交易模式是單次收入模式，而訂閱是經常性收入模式，訂閱者需要定期付費以維持對訂閱服務的使用權力。一般來講，訂閱制企業按照月度經常性收入和年度經常性收入來衡量經常性收入水平，對訂閱制企業來說，經常性收入才是決定企業經營健康程度的關鍵指標，其對企業盈利能力和企業價值的重要性，要遠遠超過單純財務意義上的收入價值。

承諾：訂閱循環的承諾具有雙向特征，一方面，訂閱者向企業承諾在未來一段時間內購買和使用其服務，另一方面，企業向訂閱者承諾在此時間段內向其持續提供相應服務。承諾是企業和訂閱者服務關系建立與維護的基石，任何單向的承諾都無法促進訂閱關系的建立，任何一方違反承諾的行為都會導致雙方服務關系的終結，訂閱循環也將隨之終止。

3. 訂閱思維

（1） 什么是訂閱思維？

訂閱思維并非傳統商業模式思維發生了轉變，而是代表了與傳統一次性購買模式完全不同的思維模式。如果不能在思維模式上進行根本性的轉變，不能形成訂閱思維，就無法成功地創建和運營訂閱服務。

（2）核心邏輯：使用權替代所有權

訂閱思維的核心邏輯是使用權對所有權的替代，這是訂閱思維的根本邏輯也是底層邏輯?；谶@樣的邏輯，企業的客戶主權也隨之發生了變化。

舉個例子，過去企業把產品賣個客戶以后，產品的所有權由企業變為了客戶，實際上客戶主權發生了變化。但訂閱服務后，簽約客戶，客戶付費的那刻開始，整個服務才剛剛開始，所以大部分訂閱服務的價值其實是在后續的長期續費、增購、留存中體現出來的。服務周期越長，客戶忠誠價值越大。這個時候如果客戶取消訂閱的話，我們的損失是很大的。所以選擇權是長在客戶手里，它是有主權的。

（3）訂閱思維三個核心要素

訂閱思維有三個核心要素：以客戶為中心的思維、服務思維、運營思維。

1）以客戶為中心的思維

本質上講，訂閱思維是以客戶為中心的思維。以客戶為中心的思維要求我們站在資產負債表而非利潤表的角度看待客戶，將客戶看成長期資產而非短期收入和利潤來源，有助于讓企業經營者更加關注客戶的長期價值，從而為客戶提供更好的服務。

2）服務思維

服務思維是訂閱業務的主導思維，所有的訂閱制企業都是服務企業，必須用服務思維取代產品和交易思維。只有將產品和交易思維轉變為服務思維，才能真正建立和運營一項持續健康的訂閱服務。企業在和客戶達成服務協議并完成首次付費之后，必須為客戶持續提供優質服務，并實時了解客戶不斷變化和升級的需求，以及時更新和升級服務，維持提升客戶滿意度。如果做不到這些，客戶必將持續大面積流失，給企業帶來巨大損失。

3）運營思維

和傳統企業重度依賴營銷體系不同的是，訂閱制企業必須建立運營思維，構建強大的運營體系，通過持續不間斷地服務運營和用戶運營優化相關衡量指標，持續提升客戶留存率和轉化率。

（4） 重新定義“以客戶為中心”：研發、銷售、服務

總體來講，訂閱思維要求企業創始人將企業轉變為一家真正以客戶為中心的企業，它體現在產品研發、銷售、服務三個方面。

從產品研發層面看，過去企業主推爆品現在要持續不斷創新做新品，由放大招逐步轉向不斷放小招；銷售層面看，過去企業追求的是多賣單，賣大單，現在對 SaaS 或者是訂閱客戶來講，更重要的不是賣單，而是找對客戶，找到產品如何滿足客戶需求，這才是好的銷售，否則即使客戶來了但我們抓不住其核心需求也留不??；服務層面看，過去的服務就是平息客戶抱怨，減少客戶投訴率，但現在的服務要求是需要我們真正理解客戶的業務，用產品滿足客戶需求，幫助其取得成功。

二、訂閱化全球趨勢

1. 全球化表現

訂閱化全球表現主要表現為數據和產品兩個層面，這部分我就會從這兩個層面入手分析訂閱化的全球化表現。

數據層面看，根據瑞銀的研究報告，全球 2020 年訂閱經濟規模是 6500 億美元，到 2025 年將達到 1.5 萬億美元的規模，年均復合增長率達到 18%。按照全球的 GDP 規模 100 萬美元看，訂閱經濟將占到全球 GDP 的 1.5%，對于幾百年以來以交易產品為主的模式來講，這是不小的進步。

尤其是美國，它的訂閱經濟占比達到了美國 GDP 2% 多一點，而且最近幾年在加速增長，所以訂閱化的最佳實踐很多源自美國的訂閱制企業。

數據來自 UBS 官網

第二份報告認為 2020 年中國訂閱經濟市場會比我預想的還要大，中國的訂閱經濟占全球訂閱經濟市場的 14%，瑞銀預計未來幾年中國會快速發展成為訂閱經濟的主要玩家。從這個角度來看，訂閱經濟無論是在全球還是中國發展的都很快，按照全球訂閱經濟規模 6500 億美元算，中國的訂閱經濟規模超過了九百億美元，這個體量是不小的。

產品層面看，在美國訂閱已經是常態了，人們幾乎 24 小時都離不開訂閱產品，包括早起用的剃須刀、化妝品、服裝，內衣，日常的醫療，服務，教育，看新聞，聽音樂，還有 SaaS 包括一些工業品等都已經被訂閱化了，可以說訂閱化已經滲透到日常生活的方方面面。

所以，無論從數據層面還是產品層面看，訂閱化已經越來越成為一種趨勢。

2. 訂閱化的全球蛻變

任何商業模式都是歷史發展的產物，都有深刻的時代變革烙印，當一種新的商業模式逐步走向主流，我們需要認真思考其背后的發展邏輯，凡事有因必有果，為什么訂閱化越來越成為一種趨勢而且有加速態勢，我總結了三個因素，第一消費觀念的改變，第二企業環境的改變，第三數字化基礎設施服務的普及。

從需求側看，用戶的代際更替極大的轉變了大家的消費觀念，越來越多的年輕人更傾向使用商品而不是占用商品。當消費者只需通過訂閱即可獲得商品使用權的時候，消費者對商品所有權的態度發生了變化。他們不再追求“占有”，而越來越傾向于“訂閱”，這為訂閱經濟提供了生長土壤。

從供給側看，企業環境的變化在加速，過去是以年、季度計算時間現在都是以月甚至周計算時間的變化速度，在這樣的變化下，導致企業越來越傾向快速敏捷地響應市場變化?；谄髽I環境的變化，訂閱化越來越成為眾多企業的必然之選。

第三點就是數字化基礎設施的普及，比如云計算，大數據移動互聯網，個性化推薦算法，移動或信用支付等信息基礎設施和技術服務的普及化，為訂閱化發展奠定了良好的技術服務基礎和支持。

綜合以上三點原因，訂閱化的全球趨勢在不斷加快。

但訂閱化在美國和中國的發展情況還是不太一樣，美國的訂閱化已經達到了如火如荼的地步，導致現在美國已經出現了一個詞叫訂閱疲勞，什么都可以訂閱，久而久之導致大家可能會疲勞。而且美國圍繞訂閱形成了一個很大生態，包括 SaaS、咨詢、活動、媒體等，但中國目前還沒有圍繞訂閱形成生態。

3. 訂閱驅動行業變革

數字化時代，訂閱正在深刻而持續地變革傳統商業。當前很多行業都受到了訂閱模式的沖擊，總結下來，具有如下特征的行業將會有更大的概率受到訂閱模式的影響。

（1）內容驅動的行業

內容驅動行業是受訂閱模式沖擊最大的行業，其中既包括新聞出版、音樂、有線電視等以內容為核心產品的行業，也包括教育培訓、咨詢服務、會計、律師、醫療健康等以專業知識和技能為核心的專業服務。為什么內容行業是受訂閱化影響最大的行業，一方面是因為內容數字化帶來了交付效率的極大提高和交易成本的大幅下降，另一方面是因為移動技術的成熟和用戶移動支付習慣的普及。

（2）“即服務化”行業

“即服務化”已經成為一種轉型范式，并加速了各行業的訂閱化進程，它指的是把產品服務化的能力。

并且越來越多的行業都在即服務化，例如：SaaS、PaaS、IaaS、NaaS、DaaS、BaaS……，甚至不少傳統行業也開始即服務化，如電梯即服務，引擎即服務，出行即服務，空間即服務等等。

“即服務化”本質是將產品的能力服務化，它重新定義了產品，使得原本一次性銷售的產品能夠以服務的形式提供給客戶。與產品相比，即服務化更強調對客戶提供可持續性的服務，這為訂閱化提供了良好的基礎。

舉個例子，作為 IT 基礎設施提供商，戴爾 2021 年開始在中國市場推出了 IT 即服務的基礎架構解決方案，將服務器、存儲等基礎設施部署在客戶本地數據中心，并按照使用量收費?？蛻粢愿偷某杀精@得了更加靈活和先進的 IT 基礎設施，戴爾也從企業漫長的采購流程中解放出來，獲得了可持續的經常性收入。

（3）周期性消費行業

周期性反復消費的產品有很大的訂閱化潛力，日用消費品是重點。未來，如果用戶需要對某種產品進行高頻次消費，比如內衣、休閑食品、寵物糧等，用戶可能會降低選擇訂閱而非一次次重復購買，這不僅大大降低了用戶的時間成本和產品成本，也幫助用戶擺脫了心理焦慮，讓用戶更輕松坦然面對生活難題。

舉個例子，歐洲有一家公司叫 BlackSocks，其早期主要業務是給男性提供襪子訂閱服務。用戶訂閱 BlackSocks 后，每年會三次收到 3 雙不同的襪子，后來其業務擴展到了內衣和襯衫。會員看重的不只是襪子，而是“在合適的時間獲得合適的襪子”服務，襪子、內衣、襯衫等都具有同樣的特點，周期性強，高頻次消費，還有消費者普遍對品牌不忠誠等。這些訂閱服務都有一個共同特點，用戶需要周期性反復消費。

傳統觀念中，消費品主要的營銷方式是“打廣告、鋪貨、促銷”。訂閱化后，消費品的營銷觀念將轉變為“獲取會員、會員持續消費、會員續費/轉介紹”。而消費者和企業的關系，將從“貨架上的選擇之一”轉變為“長期忠誠的會員”。訂閱化或將成為消費品企業的重要轉型方向。

三、如何借助訂閱模式跨越轉型鴻溝

1. 轉型還是不轉型

訂閱的本質是持續交換價值。訂閱循環的過程，就是企業與客戶持續交換價值的過程?；趯τ嗛喕咎卣鞯牧私?，我們在判斷自己的業務是不是需要訂閱化的時候，可以問自己兩個問題：

第一個問題：能不能訂閱化？這是對自身業務現實能力的判斷，一方面是對產品和服務能力的判斷，另一方面是對組織能力的判斷。

第二個問題：要不要訂閱化？這是對用戶價值和商業價值的綜合判斷。

只有兩個問題的答案都是肯定的，或者至少可以通過探索達到的，我們才能做出訂閱化的決策。

2. 判斷產品是否適合訂閱化兩大標準

做出訂閱化決策以后，判斷一款產品是否適合訂閱化的標準，取決于它的“即服務化”能力和持續貨幣化能力。

“即服務化”能力，衡量的是我們把一次性產品轉換成持續交付服務的能力；持續貨幣化能力，是我們通過“即服務”來獲得經常性收入的能力，它用來衡量我們推出的“即服務”持續獲得客戶付費的能力。

“即服務化”能力和持續貨幣化能力越強，訂閱化能力越強，也更適合訂閱化?！凹捶栈蹦芰统掷m貨幣化能力兩者不可分，基于此，我建立了一個訂閱適用性模型。模型分別有兩個軸，橫軸代表“即服務化”能力，豎軸代表持續貨幣化能力。

圖片引用自公眾號“訂閱記”

按照兩個軸的數值高低，簡單區分出來四個區域，分別代表了四種產品形態：買斷制商品、訂閱服務、慈善公益、公共服務。

只有即服務化能力和持續貨幣化能力都處于高水平的狀態下（右上區），產品才適合轉變為訂閱服務，這個區域是最適合訂閱服務的區域。

給大家舉個例子，我們來看看如下兩種場景：

場景一：我們定期會去超市買一些牛奶，以滿足生活之需。

場景二：我們訂閱了三元牛奶到家服務，送奶工每天六點半準時將新鮮牛奶送到家門口的奶箱里，并取回空奶瓶。

從獲得牛奶的角度來講，兩種場景中我們都獲得了“牛奶”這種食品。

但是，場景 A 中我們必須自己去超市購買牛奶，需要花費往返超市的時間，需要在超市琳瑯滿目的貨架上進行選擇，還有，我們可能經常會忘記“買牛奶”這件事，導致生活受影響。

場景 B 中，雖然看上去同樣是獲得“牛奶”這種食品，但我們只需要定期付費就能獲得送奶上門的服務。它讓我們節省了時間和選擇成本，也讓我們不至于因為忘了買奶而影響生活。

所以，場景 A 中的超市提供的是“牛奶”，是一種買斷制商品，一手交錢一手交貨，而場景 B 中的三元公司提供的不再只是“牛奶”，而是“每日送奶服務”，用戶定期付費才能獲得這種服務。

這是一種典型的“即服務化”，在原有產品的基礎上疊加客戶所需要的服務，這種服務不是一次性的，而是可長期持續的。

因為這種服務給客戶帶來了更大的價值和更好的體驗，所以客戶愿意持續付費來獲得服務。

3. NPS 和 NDR：判斷訂閱化的兩大指標

判斷是否適合訂閱化的指標很多，比如獲客成本、客戶終身價值、留存率、流失率等，但總結起來其實最重要的只有兩個指標，NPS（Net Promoter Score ，凈推薦值）和 NDR（Net Dollar Retention，金額續費率），NPS 代表用戶對訂閱服務價值的認可程度，NDR 是用戶對訂閱服務價值認可后的貨幣化投票。NPS 是因，NDR 是果。

NPS 是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數，它是最流行的顧客忠誠度分析指標，專注于顧客口碑如何影響企業成長。

我個人是非?？粗?NPS 指標的，很多硅谷的 SaaS 公司在 IPO 的時候，他們在招股書中往往都不寫 NDR 而是 NPS，這代表了整個客戶對他產品價值和產品服務價值的認可。

NDR 實際上就是對于訂閱服務價值認可之后的貨幣化投票，簡單定義為同一批客戶下一年花的錢和今年的比值，高于 100% 說明越花越多，低于 100% 說明越花越少，NDR 與公司收入增長成正相關關系。

NDR 越高即老客戶的金額續費率越高，訂閱業務才越有可能保持持續增長。

四、訂閱模式的本土成功案例

隨著訂閱化越來越被普及，很多企業都受到了訂閱模式的影響或者開始嘗試訂閱化，下面我給大家分享國內四種不同行業訂閱化案例，希望大家可以更好的思考如何利用訂閱化改變自己的商業模式，做出順應時代發展和符合自身利益的決策。

1. 云計算

云計算在這里主要包括 SaaS、PaaS、IaaS，我們著重談一下 SaaS，SaaS 這幾年發展很快，訂閱成功的例子很多，比如金山辦公、廣聯達、明源云都在徹底的轉向訂閱化。

2. 內容行業

我簡單說一下內容行業的幾個代表，我覺得最典型的代表是流媒體視頻、音樂、新聞媒體等，內容行業我覺得特別具有典型性和可復制性，比如我前面講到的財新，近幾年傳統媒體受到的沖擊力很大，所以我覺得財新的轉型給整個傳統媒體行業找到了一條出路，不用依靠廣告，靠優質的內容輸出完全可以體面的活下來，甚至活得更好。

3. 傳統行業

從傳統行業來講，我最近看到易點云遞交了 IPO 的招股書，我大概看了一下他的招股書，其中將近 80％ 的業務收入都來自訂閱，主要核心是電腦的訂閱，還包括像打印機，外設這樣的周邊產品。所以我們看到包括 PC、打印機等傳統行業都通過訂閱重新煥發新生。

另外，汽車也是我感受到傳統行業里面訂閱化比較快的一個行業，2019 年我做過有關汽車訂閱市場調研時，發現當時汽車的訂閱發展沒有那么快。這幾年來，汽車訂閱的發展越來越快，包括奔馳寶馬沃爾沃等在內的很多廠商都推出了訂閱服務。

4. 周期性消費品行業

周期性消費品行業也有很多比較好的案例，比如花點時間，一開始他一個月可以給你送四次鮮花，即一周一次，一個月四周，如果你的體驗感好，他還可以按年給你送。

有一次我愛人生病，她姐姐給她訂了花點時間的鮮花，一周送一次，第一次花瓶是免費的，后面幾次直接把花插在花瓶中，省去了買花瓶的錢和時間，這種生活方式給消費者的體驗感很好?；c時間也通過這種方式成為了包括線上線下在內整個鮮花電商行業的頭部品牌，我覺得這種模式很棒。

相比而言，傳統行業和周期性消費品行業的轉型速度較慢，但潛在市場空間巨大，無論從企業數量還是業務體量來看，都是最具想象力的市場。

作者：毛煒；整理：王欣? 張保文；編輯：燕子；公眾號：牛透社（ID：Neuters）

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